Gestion de l'innovation : Revitaliser la marque O2 pour une croissance exponentielle

Croissance lente en perspective

Ancien "enfant à problèmes" de British Telecom, BT Cellnet a été relancé en 2002 sous le nom d'O2, offrant aux consommateurs une bouffée d'air frais et devenant en quelques années la première marque de téléphonie mobile et la préférée du public. Pourtant, en 2008, O2 a dû faire face à de nombreux défis qui ont affecté ses perspectives de croissance sur un marché mature où les réseaux mobiles étaient de plus en plus considérés comme des services publics. L'innovation était considérée comme une mission essentielle pour combler un écart OBITA important, car les gains d'efficacité dans l'activité actuelle ne suffiraient pas à atteindre les objectifs de l'entreprise. O2 a demandé à Vivaldi de revigorer la marque par la gestion de l'innovation, avec une grande crédibilité et un fort potentiel de croissance, et d'identifier les bonnes opportunités qui augmenteraient l'attachement émotionnel et stimuleraient l'activité principale.

Des centaines d'étincelles

Vivaldi Partners a déployé une équipe de projet composée de quatre consultants aux compétences et aux antécédents variés mais complémentaires pour collaborer sur place pendant plusieurs mois dans le studio Bright Sparks d'O2 - une pièce secrète cachée au-dessus d'un magasin de détail O2 à Notting Hill, Londres. L'équipe a commencé par découvrir les besoins latents du public britannique grâce à la méthodologie de recherche DemandFirst de Vivaldi, en passant jusqu'à trois heures avec des consommateurs individuels à leur domicile pour connaître leurs objectifs, leurs besoins et leurs frustrations. Nous avons interrogé plus de 30 consommateurs à Londres, Leeds et Glasgow. Nous avons croisé cette recherche avec les mégatendances mondiales pour développer six "sites de forage" d'innovation pour O2, sous les thèmes du sanctuaire, de l'épanouissement, de la concentration, de l'identité, de la participation et de la connaissance.

Grâce à une série d'exercices créatifs, y compris une immersion profonde dans les expériences londoniennes représentant chaque site de forage, l'équipe a établi une longue liste de plus de 130 nouvelles idées commerciales. Cette longue liste d'idées a été classée par ordre de priorité en fonction d'une série de critères, notamment la taille et le potentiel de croissance, puis mise en correspondance avec les capacités existantes d'O2. L'équipe a ensuite élaboré des analyses de rentabilité, y compris une évaluation de la valeur actualisée nette, pour les six meilleures idées et les a validées auprès de consommateurs potentiels et de clients B2B.

Le chemin pour devenir une supermarque

À la suite de cette exploration, O2 s'est engagée dans une stratégie d'extension de la marque qui l'a amenée à proposer des services au-delà de son cœur de métier, notamment dans les domaines de la santé, de l'éducation, de l'assurance et des services financiers. En outre, O2 a entrepris une extension imaginative de sa marque dans le domaine du divertissement, ce qui a permis de fidéliser la clientèle et de créer la salle de concert la plus populaire au monde : l'O2 Arena.