La creciente consideración de las redes móviles como servicios públicos imposibilitaba a O2 alcanzar sus agresivos objetivos de crecimiento, por lo que la empresa tuvo que revitalizar la marca O2 para garantizar un crecimiento exponencial.
Esto permitió el desarrollo de una abundante ideación sobre consumidores, megatendencias globales permitiendo al Grupo Vivaldi complementar estos insights con las capacidades actuales de O2 para potenciar el crecimiento de la compañía.
Con esta asociación estratégica, Vivaldi extendió la marca de telecomunicaciones a los sectores de la salud, la educación, los seguros, los servicios financieros y el ocio, aumentando así la fidelidad de los clientes.
BT Cellnet, la antigua "niña problemática" de British Telecom, fue relanzada en 2002 como O2, ofreciendo a los consumidores un soplo de aire fresco y convirtiéndose en pocos años en la marca líder de telefonía móvil y la favorita de la gente. Sin embargo, en 2008, O2 se enfrentaba a múltiples retos que afectaban a sus perspectivas de crecimiento en un mercado maduro en el que las redes móviles se consideraban cada vez más servicios públicos. La innovación se consideraba fundamental para cerrar una importante brecha de OBITA, ya que el aumento de la eficiencia en el negocio actual no sería suficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. O2 se dirigió a Vivaldi para revitalizar la marca a través de la gestión de la innovación, con gran credibilidad y potencial de crecimiento, y para identificar las oportunidades adecuadas que aumentaran el apego emocional e impulsaran el negocio principal.
Vivaldi Partners desplegó un equipo de proyecto formado por cuatro consultores con conocimientos y experiencia variados y complementarios para colaborar in situ durante varios meses en el estudio Bright Sparks de O2, una habitación secreta escondida encima de una tienda O2 retail en Notting Hill, Londres. El equipo empezó por descubrir las necesidades latentes del público británico a través de la metodología de investigación DemandFirst de Vivaldi, pasando hasta 3 horas con consumidores individuales en sus casas para conocer sus objetivos, necesidades y frustraciones. Entrevistamos a más de 30 consumidores de distintos grupos demográficos en Londres, Leeds y Glasgow. Cruzamos esta investigación con las megatendencias mundiales para desarrollar seis "lugares de perforación" de la innovación para O2, bajo los temas de Santuario, Plenitud, Enfoque, Identidad, Participación y Conocimiento.
A través de una serie de ejercicios creativos, incluida una inmersión profunda en las experiencias londinenses que representaban cada emplazamiento de perforación, el equipo ideó una larga lista de más de 130 nuevas ideas de negocio. La larga lista de ideas se priorizó mediante una serie de criterios, incluidos el tamaño y el potencial de crecimiento, y luego se comparó con las capacidades existentes de O2. A continuación, el equipo elaboró casos de negocio, incluida la valoración del VAN, para las seis mejores ideas y las validó con consumidores potenciales y clientes B2B.
Como resultado de esta exploración, O2 se comprometió con una estrategia de extensión de marca que llevó a la empresa a ofrecer servicios más allá de los básicos para incluir salud, educación, seguros y servicios financieros. Además, O2 emprendió una imaginativa extensión de marca hacia el entretenimiento que aumentó la fidelidad de los clientes y ayudó a crear el recinto musical más popular del mundo: el O2 Arena.