Le défi
Le géant mondial des télécommunications Deutsche Telekom, connu sous le nom de T-Mobile aux États-Unis, était confronté à des perceptions floues de la marque du produit et du service, ce qui créait une confusion autour des valeurs fondamentales de la marque ainsi que des relations clients fragmentées, qui ont ensuite entravé ses performances commerciales et ont eu un impact sur la construction de l'équité de la marque. Vivaldi a été approché pour établir un système de mesure de la marque afin de gérer la marque de l'entreprise, et ses nombreuses sous-marques, à travers les quelque 50 pays dans lesquels elle opérait.
L'opportunité
L'un des principaux problèmes auxquels nous avons été confrontés n'était pas le manque de données, mais plutôt leur abondance, car les données complètes de l'entreprise n'avaient jamais été intégrées dans un système unifié. En gardant cela et les objectifs de l'entreprise à l'esprit, nous avons pu établir une vision d'un modèle opérationnel pour toutes les marques, construire un cadre pour positionner les marques afin de capturer et d'exploiter les synergies, et développer un système de gestion de la performance de la marque qui combine à la fois des éléments quantitatifs et qualitatifs.
Le résultat
Le système de gestion de la performance de la marque a servi de base pour résoudre plusieurs problèmes clés liés à l'architecture de la marque et a ouvert la voie à l'établissement d'une expérience client unifiée. Depuis notre travail, Deutsche Telekom a entrepris un effort de rebranding extrêmement réussi et est devenue la marque de télécommunication européenne la plus précieuse, une source évaluant la marque à plus de 33 milliards de dollars américains.
Comprendre le noyau
Pour relever les défis sous-jacents, Vivaldi a travaillé avec les cadres supérieurs pour établir une vision d'un modèle opérationnel pour le leadership de la marque et la gestion de la marque d'entreprise qui se trouve au-dessus, ou au centre, de sous-marques fortes orientées vers le client, chacune d'entre elles étant des entreprises mondiales et des marques fortes dans leurs propres droits. Nous avons élaboré un cadre pour positionner les marques, pour exploiter les synergies et l'effet de levier dans le vaste portefeuille de sous-marques et pour mettre en place des processus, des politiques et des systèmes afin de gérer le portefeuille de marques.
Nous avions plusieurs questions clés : comment encourager des sociétés d'exploitation et des détenteurs de budget relativement autonomes et indépendants à collaborer à la construction d'une marque d'entreprise unique et unifiée ? L'architecture de la marque reflétant principalement l'organigramme et non la manière dont les clients achètent des services à Deutsche Telekom, nous avons posé la question suivante : comment pouvons-nous créer une architecture de la marque qui crée une vue unifiée et unique du client ? Quelles sont les marques qui doivent être fusionnées ou éliminées et quelles sont les nouvelles marques dont la portée s'étend à l'ensemble des sociétés d'exploitation (ou les sous-marques des plateformes) qui doivent être créées ? Comment décentraliser les rôles et les responsabilités en matière de création de marques ? Quels types de lignes directrices peuvent être établis pour créer des synergies en matière de création de marques ? Quels gains d'efficacité peuvent être réalisés dans les différentes entreprises opérationnelles en termes d'études de marché, d'analyse et de connaissance de la clientèle ?
Un point de départ important était de construire un système de gestion des performances des marques qui apporterait des faits, des données et des analyses sur les marques aux différents niveaux de direction sur marketing , y compris le PDG de la société holding ou de la marque d'entreprise. L'un des principaux problèmes auxquels nous avons été confrontés n'était pas le manque de données, mais plutôt leur abondance. En tant qu'entreprise technologique réglementée, les données étaient collectées régulièrement dans l'ensemble des activités, même si elles n'avaient jamais été intégrées dans un système unifié. Les données relatives à la gestion de la relation client, à l'assistance à la clientèle ou aux dépenses médiatiques étaient généralement stockées séparément.
Nous avons transformé la situation actuelle en un système de gestion des performances de la marque en trois phases. Nous avons identifié les possibilités d'optimisation des systèmes existants au sein de chaque société d'exploitation indépendante. Cela comprenait l'identification des facteurs d'achat, la sélection des marchés, segments et publics clés, l'inventaire des points de référence pertinents et l'établissement de liens avec les chiffres de performance de l'entreprise. Au cours de la deuxième phase, nous avons créé les différents éléments du système de performance de la marque. Il s'agit notamment des cadres d'analyse de la stratégie et des performances de la marque, d'un ensemble de mesures et de processus analytiques avancés, des impératifs organisationnels et du renforcement des capacités, et enfin d'un portefeuille d'outils de contrôle, de diagnostic et de planification. Au cours de la troisième phase, nous avons exécuté un vaste programme de recherche mondial combinant des éléments quantitatifs et qualitatifs. Nous avons interrogé plusieurs milliers de consommateurs, de clients B2B et de non-clients par le biais d'une enquête en ligne sur des marchés et des zones géographiques clés.
Sous les feux de la rampe
Le processus de mise en place du système de gestion des performances de la marque s'est avéré aussi important que le système lui-même. Pendant plusieurs mois, Vivaldi a animé de nombreux ateliers au niveau de l'entreprise, au niveau des activités opérationnelles et dans les principaux marchés nationaux. Ces ateliers ont permis d'établir l'ordre du jour pour que les multiples CMO et autres membres du personnel de marketing collaborent et coordonnent leurs rôles et responsabilités respectifs et établissent des objectifs communs pour l'unification de la marque Deutsche Telekom.
Le système de gestion des performances de la marque a servi de base à la résolution de plusieurs problèmes clés liés à l'architecture de la marque. Il a ouvert la voie à la mise en place de processus internes et à la création d'une expérience client unifiée, y compris des lignes directrices pour l'alignement des principaux points de contact avec les clients.
Si le système de gestion des performances de la marque a constitué une étape importante dans le développement de la gestion de la marque chez Deutsche Telekom, il n'a été que le début d'une transformation plus vaste que l'entreprise a connue. Avec une nouvelle direction et un nouveau leadership marketing , Deutsche Telekom a ensuite entrepris un effort de rebranding extrêmement fructueux. Aujourd'hui, l'entreprise est l'une des marques les plus admirées dans le secteur des télécommunications au sens large et la marque de télécommunications européenne la plus précieuse. Sur ses principaux marchés, elle a développé une image de marque forte en tant qu'entreprise technologique de premier plan, leader et la plus innovante. Une source évalue la valeur de sa marque à plus de 33 milliards de dollars américains.
