El desafío
El gigante mundial de las telecomunicaciones Deutsche Telekom, conocido como T-Mobile en EE.UU., se enfrentaba a percepciones poco claras de la marca de productos y servicios, lo que creaba confusión en torno a los valores fundamentales de la marca, así como relaciones fragmentadas con los clientes, que posteriormente obstaculizaban su rendimiento empresarial y afectaban a la creación de valor de marca. Vivaldi recibió el encargo de establecer un sistema de medición de marca para gestionar la marca corporativa, y sus numerosas submarcas, en los cerca de 50 países en los que operaba.
La oportunidad
Uno de los grandes problemas a los que nos enfrentamos no era la falta de datos, sino su abundancia, ya que los datos globales de la empresa nunca se habían integrado en un sistema unificado. Con esto y los objetivos de la empresa en mente, fuimos capaces de establecer una visión de un modelo operativo en todas las marcas, construir un marco para posicionar las marcas con el fin de captar y aprovechar sinergias, y desarrollamos un sistema de gestión del rendimiento de las marcas que combinaba componentes cuantitativos y cualitativos.
El resultado
El sistema de gestión del rendimiento de la marca se convirtió en la base para resolver varios problemas clave de arquitectura de marca y abrió el camino hacia el establecimiento de una experiencia de marca unificada para el cliente. Desde entonces, Deutsche Telekom ha llevado a cabo con gran éxito un esfuerzo de renovación de marca y se ha convertido en la marca de telecomunicaciones europea más valiosa, con una fuente que valora la marca en más de 33.000 millones de dólares.
Comprender el núcleo
Para abordar los retos subyacentes, Vivaldi trabajó con altos ejecutivos para establecer una visión de un modelo operativo para el liderazgo de marca y la gestión de la marca corporativa que se asienta sobre, o está en el centro de, fuertes submarcas orientadas al cliente, cada una de las cuales son negocios globales y marcas fuertes por derecho propio. Creamos un marco para posicionar las marcas, captar sinergias y aprovechar la amplia cartera de submarcas y crear procesos, políticas y sistemas para gestionar la cartera de marcas.
Teníamos varias preguntas clave: ¿cómo se puede animar a empresas operativas y titulares de presupuestos bastante autónomos e independientes a colaborar en la construcción de una marca corporativa única y unificada? Dado que la arquitectura de marca reflejaba principalmente el organigrama, en lugar de cómo los clientes compraban los servicios de Deutsche Telekom, nos preguntamos: ¿cómo podemos crear una arquitectura de marca que cree una visión unificada y única desde el cliente? ¿Qué marcas deben fusionarse o eliminarse y qué nuevas marcas con alcance en todas las empresas operativas (o submarcas de plataforma) deben crearse? ¿Cómo pueden descentralizarse las funciones y responsabilidades de creación de marca? ¿Qué tipo de directrices pueden establecerse para crear sinergias en la creación de marcas? ¿Qué eficiencias pueden lograrse en las distintas empresas operativas en términos de investigación de mercado, análisis y conocimiento del cliente?
Un importante punto de partida fue construir un sistema de gestión del rendimiento de las marcas que aportara hechos, datos y análisis sobre las marcas a los distintos niveles ejecutivos de marketing , incluido el CEO del holding o marca corporativa. Uno de los grandes problemas a los que nos enfrentábamos no era la falta de datos, sino su abundancia. Como empresa tecnológica regulada, los datos se recopilaban de forma rutinaria en todas las áreas de negocio, aunque nunca se habían integrado en un sistema unificado. Los datos del CRM o del servicio de atención al cliente o del gasto en medios de comunicación solían almacenarse por separado.
Convertimos la situación actual en un sistema de gestión del rendimiento de la marca en tres fases. Identificamos la optimización potencial de los sistemas existentes en cada empresa operativa independiente. Esto incluyó la identificación de los impulsores de compra, la selección de mercados, segmentos y audiencias clave, el inventario de puntos de referencia relevantes y el establecimiento de vínculos con las cifras de rendimiento empresarial. En la segunda fase, creamos los componentes individuales del sistema de rendimiento de la marca. Estos incluían los marcos clave de estrategia de marca y análisis de rendimiento, un conjunto de procesos de medición y análisis avanzado, imperativos organizativos y desarrollo de capacidades y, por último, una cartera de herramientas para supervisar, diagnosticar y planificar. En la tercera fase, ejecutamos un amplio programa de investigación global que combinaba componentes cuantitativos y cualitativos. Encuestamos a varios miles de consumidores y clientes B2B y no clientes a través de una encuesta en línea en mercados y geografías clave.
En el punto de mira
El proceso de establecimiento del sistema de gestión del rendimiento de la marca resultó ser tan importante como el propio sistema. A lo largo de varios meses, Vivaldi organizó numerosos talleres a nivel corporativo, en las empresas operativas y en los principales mercados nacionales. Estos talleres establecieron la agenda para que los múltiples CMO y otro personal de marketing colaboraran y coordinaran sus respectivas funciones y responsabilidades y establecieran objetivos comunes hacia una unificación de la marca Deutsche Telekom.
El sistema de gestión del rendimiento de la marca se convirtió en la base para resolver varios problemas clave de arquitectura de marca. Marcó el camino hacia el establecimiento de procesos internos y la creación de una experiencia de marca unificada para el cliente que incluía directrices para alinear los principales puntos de contacto con el cliente.
Aunque el sistema de gestión del rendimiento de la marca fue un paso importante en el desarrollo de la gestión de la marca en Deutsche Telekom, sólo fue el principio de una transformación mayor que ha experimentado la empresa. Con un nuevo equipo directivo y un nuevo liderazgo marketing , Deutsche Telekom se ha sometido posteriormente a un esfuerzo de rebranding de enorme éxito. Hoy, la empresa es una de las marcas más admiradas del sector de las telecomunicaciones en general y la marca de telecomunicaciones europea más valiosa. En sus principales mercados, ha desarrollado una sólida marca como una de las empresas tecnológicas más destacadas, líderes e innovadoras. Una fuente cifra el valor de su marca en más de 33.000 millones de dólares estadounidenses.
