Récapitulation du webinaire : Vos plans stratégiques ne sont-ils pas pertinents aujourd'hui ?

La pandémie mondiale a bouleversé les hypothèses de base de la planification stratégique. Plutôt que de se contenter d'espérer le meilleur, il est temps de recadrer votre stratégie pour l'avenir.

"Aujourd'hui, nous avons non seulement une crise économique, mais aussi une crise sanitaire et une crise sociale émergente, toutes réunies en même temps, ce qui remet en question nos hypothèses fondamentales sur la façon dont nous pensions que le monde des affaires évoluerait il y a moins d'un an".

- Dr. Peter Evans

Face à une triple crise sans précédent, les spécialistes du marketing et les dirigeants doivent réévaluer leur planification stratégique et ne pas se contenter d'espérer le meilleur. Face à ce changement radical, une grande partie des entreprises déclarent que leurs plans pourraient être modifiés pour refléter l'évolution de l'environnement mondial.

C'est en gardant à l'esprit cette tempête de défis que nous avons organisé un webinaire en direct pour discuter des demandes actuelles en matière de planification stratégique et des recommandations pour la planification future. Notre très chère Anne Knechta animé une conversation entre Vivaldi CEO Erich Joachimsthaler et l'associé directeur du Platform Strategy Institute, Peter Evans sur les dangers de la poursuite des activités habituelles et sur la manière d'aborder la planification future. Vous trouverez ci-dessous les points forts de la discussion et l'enregistrement du webinaire :

Approches de la planification - l'ancien processus de planification est-il adapté à ces conditions extrêmes ?

Nous avons entamé notre discussion en notant que les cadres traditionnels tels que l'analyse SWOT sont progressivement abandonnés en tant que technique fiable de planification aujourd'hui. La planification stratégique peut exiger de se concentrer sur l'analyse de premier ordre, mais une une bonne Mais une bonne planification stratégique est une analyse de deuxième, troisième et quatrième ordre. Une bonne planification stratégique devrait révéler les multiples chaînes impliquées dans la planification. En outre, nos deux experts en marques ont convenu qu'une méthodologie durable comprendra l'examen des quatre composantes suivantes :

Mégatendances (comportement des clients, marché dérivé, etc.)
Chocs (événements imprévisibles)
Contraintes (ex. talent, information, demande, réglementation)
Facilitateurs (par exemple, nouvelles technologies, nouveaux renseignements, nouvelles idées).

L'approche de la planification stratégique doit changer. Erich et Peter ont abordé les quatre domaines suivants qui doivent être repensés par les planificateurs stratégiques :

Données - Quelles sont les données nécessaires à insérer dans le processus ? Quelles sont les sources de données alternatives ?
Méthodologies - Souhaitez-vous passer de la prévision à la planification de scénarios ? Quel est le niveau de confiance des prévisions ?
Les personnes - Avez-vous la bonne équipe et les bons talents impliqués dans le processus ?
Processus de planification - Avez-vous repensé le processus de planification lui-même dans notre nouvel environnement de travail virtuel ?

Recommandations - L'avenir de la planification

Lors d'un sondage en direct, 98 % de nos auditeurs ont indiqué que leur planification stratégique avait besoin de quelques changements ou d'une révision complète. Ce sujet étant d'une actualité brûlante, Erich et Peter ont discuté de trois façons pour les entreprises de non seulement survivre, mais aussi de dépasser les défis du monde d'aujourd'hui :

Reconnaître que le processus de cette année nécessitera le déploiement de plus de ressources et inclura davantage de parties prenantes pour élaborer un plan stratégique. Au fur et à mesure de l'évolution des perturbations sociales, les parties prenantes telles que les propriétaires de lignes d'activité, les gestionnaires de la chaîne d'approvisionnement, la RSE et les RH constitueront une part plus importante que jamais du plan stratégique. Une bonne planification stratégique révélera les tensions et les compromis réels entre les parties prenantes et les unités commerciales à l'échelle de l'entreprise et contribuera à éliminer les cas où une moitié de l'entreprise ne sait pas ce que fait l'autre.
Les apports traditionnels à la planification stratégique sont inadéquats, les indicateurs clés de performance fixés l'année dernière ne seront pas des mesures de succès cette année. Il sera essentiel de se rapprocher le plus possible de l'endroit où le consommateur se trouve/veut se trouver. Les signaux qui indiquent que l'entreprise est sur la bonne voie et qui avertissent qu'elle s'écarte de la voie tracée par le plan dépendront des "données de première partie" qui proviennent directement des consommateurs.
Les données et l'expertise sur lesquelles vous vous êtes appuyés dans le passé ne sont peut-être plus adaptées aux besoins actuels. Il faudra inclure des informations de "champ gauche", ou des informations qui ne sont pas normalement prises en compte, comme les données sur les soins de santé et les données provenant de vos partenaires de l'écosystème.
Réfléchissez à ce que votre plan représente par rapport aux autres entreprises de votre secteur d'activité. Identifiez les partenaires pertinents de l'écosystème et tirez-en des informations et de l'inspiration. Cette perspective peut aider les entreprises à réfléchir et à se doter d'un avantage concurrentiel.

Il peut être facile de tomber dans l'attraction gravitationnelle de la boucle cyclique de la "paralysie de l'analyse" ou de la planification en vue d'un objectif déterminé ; cependant, le moment est venu de se concentrer sur l'engagement proactif avec les clients dans l'intention de créer une valeur partagée. Comment envisagez-vous de modifier votre planification stratégique ?

Vous souhaitez en savoir plus sur la manière de rester préparé pour l'avenir ? Restez à l'écoute de notre prochaine conversation sur la façon de naviguer au mieux dans le monde actuel du commerce des marques en vous inscrivant ici.