Aufbau eines Unternehmens Reinvention Mindset

Mit Blick auf das Jahr 2023 wollen viele Marken und Unternehmen neue Wege einschlagen.

Ein erster Schritt nach vorn kann die Ideenfindung sein, und wir haben mit Jeremy Utley gesprochen über die Praxis und den Wert der Ideenfindung gesprochen.

In diesem Interview, Cerrone Lundy, Direktor bei Vivaldi, darüber, wie wertvolle Ideen in die Tat umgesetzt werden, wie wichtig echte Ideationssitzungen sind und wie sich die Denkweise ändern muss, damit sich Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten können.

Einer der Schlüssel liegt in der Umsetzung eines Modells, das der CEO von Vivaldi , Erich Joachimsthaler, als "interaction field" Modell bezeichnet. Joachimsthaler erklärt, dass interaction field Unternehmen "Interaktionen und Datenaustausch zwischen mehreren Personen und Gruppen erzeugen, erleichtern und davon profitieren." Lesen Sie weiter, warum dies das Geschäftsmodell der Zukunft ist.

Wie unterscheiden Sie bei der Ideenfindung zwischen einer "Ideensitzung" und einem "Brainstorming"?

"Brainstorming" ist meiner Meinung nach eines der Wörter, die so leichtfertig und so oft verwendet werden, dass sie ihre Bedeutung verloren haben. Es gibt keinen Stimulus, keine klaren Rollen, keinen Output, kein Ziel, keine klaren Übungen und Aktivitäten. Eine Ideationssitzung ist etwas ganz anderes, denn sie hat die Struktur, die man braucht, um tatsächlich nützliche Ideen zu entwickeln. Das ist entscheidend.

Sie haben gesagt, dass eine Idee nur dann eine echte Idee sein kann, wenn sie den Test des "zerknüllten Papiers" besteht - können Sie näher erläutern, worin dieser Test besteht?

Der Test mit zerknülltem Papier besteht im Wesentlichen darin, dass man eine Idee nimmt, sie auf ein Stück Papier schreibt und sich dann fragt: Wenn Sie dieses Stück Papier zerknüllen und aus dem Fenster werfen könnten, könnte ein Passant es aufheben, glattstreichen und dann Ihre Idee mit 95-99 %iger Sicherheit umsetzen. Und wenn ein zufälliger Passant das nicht könnte, dann haben Sie einen Ideenstarter. Es ist noch keine richtige Idee. Es ist nur die Andeutung einer Idee. Erst wenn man ein bestimmtes Maß an Klarheit über etwas erreicht hat, ist es das, was ich als Idee betrachte. Jetzt ist sie in einen Bereich vorgedrungen, in dem sie auf eine Art und Weise ausgeführt werden kann, die dem Wesen und dem Wunsch des Ideengebers oder der Teams, die diese Idee entwickelt haben, entspricht.

Woher wissen Sie, welche Ideen Sie weiterverfolgen sollen, nachdem Sie sie entwickelt haben?

Das ist ein bisschen Kunst und Wissenschaft. Die Wissenschaft ist, dass es oft Messgrößen dafür gibt, welche Arten von Ideen tatsächlich vorankommen können. Man sollte nicht unbedingt Ideen aussortieren, wenn man sie generiert, denn das verändert die Energie im Raum. Wenn man viele Ideen entwickelt hat, muss man oft zu den Kriterien zurückkehren, mit denen man angefangen hat, und sich fragen: Passen diese Ideen in den Rahmen dessen, was unser Kunde tun kann? Sind diese Dinge zu phantasievoll, um tatsächlich ausgeführt zu werden? Hat es tatsächlich das Potenzial, Einkommen zu generieren? Was auch immer diese Kriterien sein mögen.

Außerdem hat es auch etwas von der Kunst an sich. Manchmal hat man "Spülbecken-Ideen", und man merkt, dass es nur ein Sammelsurium von Dingen ist, aber es gibt keinen Fokus auf die Idee. Das ist wie eine Gabel, mit der man sich auch die Haare bürsten kann, die man für seinen Hund benutzen kann und die auch Antennennachrichten aus dem Weltraum empfängt. Es ist zwar eine Idee, und man kann sie wahrscheinlich so schreiben, dass sie den Test für zerknittertes Papier besteht, aber sie ist keine großartige Idee und hat keinen Schwerpunkt. Sie löst kein bestimmtes Problem und macht vielleicht einfach keinen Sinn.

Auf Vivaldi haben wir viel über reinvention gesprochen - an welchem Punkt müssen Unternehmen darüber nachdenken, sich neu zu erfinden?

Ich denke, dass sich Organisationen immer fragen sollten, was verändert werden kann, was neu erfunden werden kann. Es gibt den Kern der Organisation, den Markenkern, den Grund für die Existenz der Organisation, und der sollte ziemlich stabil sein, aber die Märkte, die Technologie und die Wünsche der Verbraucher ändern sich so sehr, dass man immer in der Lage sein muss, sich selbst voranzubringen und sich nicht auf seinen Lorbeeren auszuruhen. Wenn Unternehmen an einem Punkt angelangt sind, an dem sie es sich so bequem gemacht haben, dass sie nicht mehr in der Lage sind, sich selbst zu hinterfragen, dann werden sie gestört. Man sollte immer auf das schauen, was man tut, und sich selbst betrachten, während man darauf achtet, was um einen herum geschieht. Sonst ist man dazu verurteilt, ein Fossil zu werden. Ein Opfer der Umstände.

Bei einigen der Projekte, an denen Sie bei Vivaldi arbeiten, geht es nicht nur darum, Ideen zu entwickeln oder zu präsentieren, sondern auch darum, Produkte und Systeme zu bauen. Wenn Sie wissen, dass Sie etwas bauen werden, wie wirkt sich das auf Ihre Herangehensweise an die Ideenfindung oder Konzeptionsphase aus?

Das sollte es nicht. Wenn Sie ein Innovator und Stratege sind und eine Idee haben, von der Sie sagen: "Ich hoffe, ich muss das nie machen", dann ist das wahrscheinlich keine gute Idee. Es kann natürlich schwierig sein und möglicherweise etwas beinhalten, was nicht zu Ihren Fähigkeiten gehört, aber Sie sollten immer denken: "Wie würde ich diese Sache ausführen?" Selbst wenn die Antwort lautet: "Ich würde jemanden finden, der Experte für x, y und z ist." Wenn Sie nicht die Überzeugung haben, sich selbst einzubringen, dann ist es leicht, verrückte Ideen zu haben und zu hoffen, dass jemand anderes darauf kommt, oder zu den Innovationsgöttern zu beten, dass die Lösung vom Himmel fällt. Es ist viel persönlicher und wichtiger, das Gefühl zu haben, dass man einen Anteil an der Sache hat. Von Ihnen wird nicht erwartet, dass Sie jede Kategorie beherrschen, aber Sie sollten eine gewisse Perspektive und idealerweise eine gewisse Leidenschaft dafür haben.

Einige der Systeme, die derzeit aufgebaut werden, nennt Vivaldi "Interaktionsfelder". Wie kann ein Unternehmen wissen, dass es von der Teilnahme an einem interaction field profitieren könnte?

Interaktionsfelder werden die Geschäftsmodelle der Zukunft sein, und es gibt nur wenige Organisationen, die nicht davon profitieren würden, wenn sie sich mit einem größeren interaction field zusammenschließen, sich mit ihm verbinden oder sich in ihn integrieren würden. Dahinter steht der Gedanke, dass für alle Beteiligten ein Wert geschaffen wird. Sie müssen nicht unbedingt der Kern, der Generator, einer interaction field sein, aber Sie müssen verstehen, wo Ihre Organisation hineinpasst und welche Interaktionsfelder es gibt, um für Ihre Organisation und die Teilnehmer Ihrer Organisation Wert zu schaffen.

Ich glaube, es ist sehr schwierig für die Menschen, sich von dem Gedanken an das Pipeline-Modell oder das Plattform-Modell zu lösen. Viele Unternehmen, auch Beratungsunternehmen, sind im Wesentlichen immer noch Pipeline-Organisationen, und es muss ein Wandel in der Art und Weise stattfinden, wie man über das Geschäft denkt, und sogar in der Art und Weise, wie Unternehmen miteinander reden, um diese Idee der Zusammenarbeit im Gegensatz zum Wettbewerb wirklich zu übernehmen.

Es ist ein Umdenken, wenn man lange Zeit einen Weg gegangen ist.

Darüber hinaus gibt es dieses Gefühl der Knappheit im Gegensatz zum Überfluss. Ein großer Teil unserer Gesellschaft basiert auf einem Denken der Knappheit oder dem Stehlen von Anteilen, anstatt Wege zu finden, den Kuchen zu vergrößern. Das Knappheitsdenken ist oft ein Ideenkiller, das Gefühl, "das können wir nicht tun" oder "wir sind daran gebunden", im Gegensatz zum Überflussdenken: "Was wäre, wenn wir dies tun würden", "wie könnten wir dies tun", "lasst uns das vorantreiben und sehen, wohin es führt". Das gehört zu einer Denkweise des Überflusses und dazu, dass man wirklich interessante neue kreative Ideen entwickeln kann. Wenn Sie durch das Gefühl der Knappheit blockiert sind, durch das Gefühl, was Sie nicht tun können, dann werden Sie auf die gleichen Ideen kommen, auf die jeder seit Anbeginn der Zeit gekommen ist.

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Cerrone Lundy ist Direktor bei Vivaldi. Er arbeitet mit Organisationen zusammen, um deren Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und Produkte, Dienstleistungen, Erfahrungen und mehr zu entwickeln.