La discipline rigoureuse de l'innovation : Questions et réponses avec Lee Powney

Nous sommes ravis de partager ces questions-réponses avec Lee Powney, qui a récemment rejoint l'équipe dirigeante de Vivaldien tant que Senior Partner of Innovation. Lee est un stratège chevronné qui possède une expérience remarquable dans la gestion et la construction de marques emblématiques, aidant ses clients à trouver des solutions perspicaces et réalisables aux problèmes de marque, et débloquant des opportunités dans un large éventail de catégories. Avant de rejoindre Vivaldi, il a dirigé le cabinet de conseil en stratégie de marque Human Innovation, où il a conseillé des marques mondiales telles que Microsoft, Marriott International, IHG, BP, Samsung, HP et American Express.

Lee nous fait part de ses réflexions sur les défis auxquels sont confrontées les entreprises et les marques aujourd'hui, sur la célébration de l'échec et sur la manière dont nous pouvons parvenir à un niveau de vie élevé. à idées novatrices.

Quel est, selon vous, le plus grand défi auquel sont confrontées toutes les entreprises aujourd'hui ?

Je dirais qu'il est primordial de comprendre les conséquences à moyen et à long terme de la directive COVID-19 et la manière dont elle va remodeler la demande pour une catégorie donnée, voire en ouvrir de nouvelles. Une entreprise ne peut pas continuer à supposer que les conditions de concurrence au sein de ses catégories resteront stables - elles doivent être réévaluées. Chaque entreprise doit définir ses hypothèses de planification critiques et comprendre les conséquences et les opportunités.

De même, il n'est pas nouveau de dire que COVID a accéléré l'adoption du numérique dans davantage de domaines de notre vie, prouvant la parité, voire la supériorité des services numériques sur les services physiques dans de nombreux cas. De nombreuses entreprises ne devraient plus penser à la transformation numérique mais plutôt à la transformation du modèle d'entreprise, en adoptant un écosystème de parties multiples qui ajoutent de la valeur au système de marque et en extraient de la valeur.

Compte tenu de votre expérience, comment les entreprises peuvent-elles atteindre et et accéder idées perturbatrices ?

Entendez-vous par "perturbateur" au sens propre de Clayton Christensen, ou par "idées ambitieuses et non incrémentales" ? Il faut calibrer l'ambition du projet dès le départ. En ce qui concerne la génération d'idées, le plus difficile est de trouver des idées qu'une organisation peut réellement exploiter. Le succès des ateliers de génération d'idées se mesure souvent au nombre d'idées générées. Tout le monde s'est bien amusé, les murs sont couverts de notes Post-It et des tonnes d'idées ne voient jamais le jour. Je préférerais transpirer en articulant une bien meilleure définition du problème à résoudre par l'innovation et obtenir moins d'idées, mais des idées plus pertinentes. L'innovation est une discipline rigoureuse, pas un spectacle de théâtre. La créativité se manifeste lorsque vous lui donnez un endroit où se tenir, mais vous devez d'abord trouver cet endroit.

Il existe deux obstacles organisationnels aux grandes idées : la mauvaise utilisation des informations sur les consommateurs et l'échec de l'expérimentation. En ce qui concerne la mauvaise utilisation des informations sur les consommateurs, il y a beaucoup à faire pour éduquer les organisations sur les méthodes de recherche - la fiabilité par rapport à la validité, si vous voulez. Si votre effort d'innovation est calibré pour fonctionner dans le champ de référence et d'expérience d'un consommateur, lui demander son avis et le suivre est une contribution raisonnable. Il y a toutefois un petit problème avec cette approche nette et pratique : ce n'est pas au consommateur de savoir ce qu'il pensera et ce qu'il ressentira dans cinq ans. Si vous êtes à la recherche d'idées ambitieuses et non incrémentales, je dirais qu'il ne s'agit pas d'une plate-forme idéale pour l'innovation. J'ai travaillé un jour sur un projet pour une compagnie aérienne, qui consistait à créer une expérience future pour ses salons de première classe et de classe affaires. L'équipe chargée de la réflexion globale avait mené avec diligence une enquête mondiale (et coûteuse) présentant à la direction une élégante matrice 2+2 détaillant toutes les caractéristiques possibles de l'expérience des salons sur les axes "les plus appréciés" et "les plus utilisés". Devinez quoi ? Les gens apprécient et utilisent le plus la "nourriture gratuite" et le "Wi-Fi gratuit". Quelle quantité de nourriture et de Wi-Fi gratuits pouvez-vous réellement offrir ? "Mais nous offrons désormais un service de restauration 24 heures sur 24 et étendons le Wi-Fi gratuit aux détenteurs de cartes non fidèles. Oui, mais cela ressemble encore à une salle d'attente de dentiste des années 1980. Qu'en est-il du type recroquevillé sur lui-même qui essaie de dormir, de la femme qui se couvre la bouche au téléphone parce qu'il n'y a pas d'intimité ?

Ok, je suis un peu injuste, mais demander au consommateur de se rappeler et de réfléchir à ses sentiments et comportements subconscients à différents moments et dans différentes situations est assez bizarre, mais suivre cette voie signifie que vous allez vous quantifier dans une impasse. C'est dans ce type de projet qu'il est essentiel d'observer les comportements des consommateurs dans le contexte de leur expérience et de comprendre comment les tendances culturelles clés vont façonner les attentes. Il faut s'appuyer sur des preuves qui poussent la réflexion au-delà du présent et vers le futur. Nous devrions chercher à "concevoir aujourd'hui pour le client de demain".

Le deuxième bloc consiste à créer les processus organisationnels, la culture et les indicateurs clés de performance afin d'intégrer l'expérimentation dans le processus d'innovation. [Plus d'informations à ce sujet ci-dessous].

Comment célébrons-nous l'échec ?

L'expérimentation devrait faire partie intégrante du processus d'innovation. Il reste encore beaucoup à faire pour éduquer les cadres sur les méthodes de Lean Start-up et de design thinking. De nombreuses équipes dans les organisations innovent mais ne sont pas considérées comme une fonction d'innovation et sont encombrées par des KPI dépassés qui ne font rien pour encourager l'expérimentation. Tester et apprendre est une compétence managériale clé. Il faut célébrer la capacité à mener des expériences et à partager les connaissances acquises.

Quelle est la question la plus importante que les entreprises doivent se poser ?

Quelles sont mes hypothèses de planification concernant la manière dont COVID modifiera mes catégories d'opérations actuelles et en ouvrira de nouvelles ?

Y a-t-il une entreprise que vous pourriez citer comme modèle récent de réinvention réussie ?

Je suis un passionné d'essence - voitures et motos. J'adore les Bentley, malgré des années de sous-investissement. L'acquisition de Bentley par VW a fait entrer les produits dans le 21e siècle. Cependant, ce que j'admire le plus, c'est que l'essence de Bentley a été conservée avec beaucoup de discipline et de vision. Les voitures semblent "inévitables", évolution logique de la lignée, et l'on peut remonter 90 ans en arrière, jusqu'aux "Blowers" qui se sont attaqués aux 24 heures du Mans, pour retrouver les principales signatures de l'expérience. Chaque nouveau modèle est empreint d'une "permanence évolutive". C'est le résultat d'une belle intégration et d'une traduction de l'ADN de la marque avec son langage de conception. Il en résulte qu'une marque à la lignée et au pedigree enviables semble aussi authentique aujourd'hui qu'elle l'était il y a 50 ans. Le secret consiste à définir le caractère de la marque, la manière dont elle doit toujours se sentir, et les principaux points de différence qu'elle doit toujours posséder, mais sur lesquels elle doit constamment innover. En d'autres termes, si vous avez une lignée et un pedigree, ne faites pas de zig et de zag - évoluez.