La rigurosa disciplina de la innovación: Entrevista con Lee Powney

Nos complace compartir esta entrevista con Lee Powney, que se ha incorporado recientemente al equipo directivo de Vivaldicomo Senior Partner de Innovación. Lee es un experimentado estratega con una notable experiencia en la gestión y creación de marcas icónicas, ayudando a los clientes a encontrar soluciones perspicaces y viables a los problemas de marca, y desbloqueando oportunidades en una amplia gama de categorías. Antes de trabajar en Vivaldi, dirigió la consultora de estrategia de marca Human Innovation, donde asesoró a marcas mundiales como Microsoft, Marriott International, IHG, BP, Samsung, HP y American Express.

A continuación Lee comparte sus reflexiones sobre los retos a los que se enfrentan las empresas y las marcas hoy en día, la celebración del fracaso y cómo podemos llegar a a ideas disruptivas.

¿Cuál cree que es el mayor reto al que se enfrentan las empresas hoy en día?

Yo diría que es primordial comprender las consecuencias a medio y largo plazo de la COVID-19 y cómo modificará la demanda de una categoría determinada o abrirá otras nuevas. Una empresa no puede seguir suponiendo que las condiciones de competencia dentro de sus categorías se mantendrán estables, sino que deben reevaluarse. Todas las empresas deben definir sus hipótesis críticas de planificación y comprender sus consecuencias y oportunidades.

Del mismo modo, no es nuevo decir que la COVID ha acelerado la adopción de lo digital en más ámbitos de nuestras vidas, demostrando la paridad o incluso la superioridad de los servicios digitales sobre los físicos en muchos casos. Muchas empresas ya no deberían pensar tanto en la transformación digital como en la transformación del modelo de negocio, abarcando un ecosistema de múltiples partes que añaden valor al sistema de la marca y extraen valor de él.

Dada su experiencia, ¿cómo pueden las empresas llegar a a ideas disruptivas?

¿Se refiere a "disruptivo" en el sentido más estricto de Clayton Christensen, o a "ideas ambiciosas no incrementales"? Hay que calibrar la ambición del proyecto desde el principio. Pero en cuanto a la generación de ideas, en primer lugar, lo difícil es conseguir ideas que una organización pueda explotar realmente. A menudo, el éxito de los talleres de generación de ideas se mide por el número de ideas generadas. Todo el mundo se lo ha pasado muy bien, montones de notas Post-It por las paredes y toneladas de ideas que nunca vuelven a ver la luz del día. Prefiero sudar articulando una definición mucho mejor del problema que debe resolver la innovación y conseguir que se generen menos ideas, pero más relevantes. La innovación es una disciplina rigurosa, no un espectáculo teatral. La creatividad surge cuando se le da un lugar donde pararse, pero primero hay que encontrar ese lugar.

Hay dos bloqueos organizativos a las grandes ideas: el mal uso de los conocimientos de los consumidores y el fracaso de la experimentación. En lo que respecta al mal uso de los conocimientos de los consumidores, hay que trabajar mucho para educar a las organizaciones en los métodos de investigación: fiabilidad frente a validez, por así decirlo. Si su esfuerzo de innovación está calibrado para operar dentro del campo de referencia y experiencia de un consumidor, pedirle su opinión y seguirla es una aportación razonable. Sin embargo, este planteamiento tan ordenado y cómodo tiene un pequeño inconveniente: no es tarea del consumidor saber lo que pensará y sentirá dentro de cinco años. Si buscas ideas ambiciosas y no incrementales, diría que no es una gran plataforma para la innovación. Una vez trabajé en un proyecto para una aerolínea creando una experiencia de futuro para sus salas de primera clase y de negocios. El equipo global de insights había realizado diligentemente una encuesta global (y costosa) presentando a la dirección una elegante matriz 2+2 que detallaba todas las posibles características de la experiencia en las salas VIP en los ejes "más valorada" y "más utilizada". ¿Adivinan qué? La gente valoraba y utilizaba más la "comida gratis" y el "Wi-Fi gratis". ¿Cuánta comida gratis y cuánto Wi-Fi gratis se puede dar realmente? "Pero ahora ofrecemos servicio de comida las 24 horas y ampliamos el Wi-Fi gratuito a los titulares de tarjetas no fidelizados". Sí, pero sigue pareciendo y oliendo como la sala de espera de un dentista de los años ochenta. ¿Qué pasa con el tipo que está allí acurrucado intentando dormir, la mujer que está allí tapándose la boca al hablar por teléfono porque no hay intimidad?

Vale, estoy siendo un poco injusto, pero pedir al consumidor que recuerde y reflexione sobre sus sentimientos y comportamientos subconscientes en diferentes momentos y situaciones ya es bastante extraño, pero seguir este camino significa que vas a cuantificarte a ti mismo en un callejón sin salida. Es en este tipo de proyectos donde resulta fundamental observar los comportamientos de los consumidores en el contexto de su experiencia y comprender cómo las tendencias culturales clave darán forma a las expectativas. Hay que aceptar pruebas que lleven a pensar más allá del "ahora" y en el "mañana". Debemos intentar "diseñar hoy para el cliente de mañana".

El segundo bloque consiste en crear los procesos organizativos, la cultura y los indicadores clave de rendimiento (KPI) necesarios para adoptar la experimentación en el proceso de innovación. [Más información a continuación].

¿Cómo celebramos el fracaso?

La experimentación debe ser un elemento incorporado al proceso de innovación. Aún queda mucho por hacer para formar a los ejecutivos en los métodos de Lean Start-up y design thinking. Hay muchos equipos en las organizaciones que innovan, pero no se consideran una función de innovación y se ven lastrados por indicadores clave de rendimiento anticuados que no contribuyen en nada a la experimentación. Probar y aprender es una competencia clave de la dirección. Celebre la capacidad de ejecutar experimentos y compartir los conocimientos adquiridos.

¿Cuál es la pregunta más importante que deben hacerse las empresas?

¿Cuáles son mis hipótesis de planificación sobre la forma en que COVID cambiará mis actuales categorías de operaciones y abrirá otras nuevas?

¿Hay alguna empresa que pueda señalar como modelo de reinvención de éxito reciente?

Soy un apasionado de los coches y las motos. Adoro los Bentley, a pesar de años de falta de inversión. La adquisición de Bentley por parte de VW ha arrastrado los productos al siglo XXI. Sin embargo, lo que más admiro es que la esencia de Bentley se ha mantenido con gran disciplina y visión. Los coches parecen "inevitables", evoluciones lógicas del linaje, y se pueden rastrear firmas clave de la experiencia 90 años atrás, hasta los "Blowers" que se enfrentaron a las 24 horas de Le Mans. Hay una "permanencia evolutiva" en cada nuevo modelo. Es el resultado de una hermosa integración y traducción del ADN de la marca con su lenguaje de diseño. Como resultado, una marca con un linaje y un pedigrí envidiables se siente tan auténtica hoy como hace 50 años. El secreto está en definir el carácter de la marca, la forma en que debe sentirse siempre, y los puntos clave de diferencia que siempre debe poseer pero sobre los que debe innovar constantemente. En otras palabras, si tienes linaje y pedigrí, no hagas zig zag: evoluciona.