Construire un état d'esprit de réinvention de l'entreprise

Avec 2023 à l'horizon, de nombreuses marques et entreprises cherchent à définir de nouvelles voies.

La génération d'idées peut constituer un premier pas dans cette direction. avec Jeremy Utley sur la pratique et la valeur de la génération d'idées. sur la pratique et la valeur de la génération d'idées.

Dans cette interview, Cerrone Lundydirecteur à l'adresse Vivaldi, explique comment les idées précieuses sont mises en œuvre, l'importance de véritables séances d'idéation et le changement d'état d'esprit qui doit s'opérer pour que les entreprises se préparent à l'avenir.

L'une des clés se trouve dans la mise en œuvre d'un modèle que le PDG de Vivaldi , Erich Joachimsthaler, appelle le modèle "interaction field". Comme l'explique Joachimsthaler, les entreprises interaction field "génèrent, facilitent et tirent profit des interactions et des échanges de données entre plusieurs personnes et groupes". Découvrez pourquoi il s'agit du modèle d'entreprise de l'avenir.

En matière de génération d'idées, comment faire la différence entre une "séance d'idéation" et un "brainstorming" ?

À mon avis, le terme "remue-méninges" fait partie de ces mots qui sont utilisés avec tant de désinvolture et si souvent qu'ils en perdent leur sens. Il n'y a pas de stimulus, pas de rôles clairs, de résultats, d'objectifs, d'exercices et d'activités clairs. Une séance d'idéation est très différente en ce sens qu'elle possède la structure dont vous avez besoin pour générer des idées utiles. C'est essentiel.

Vous avez dit que pour qu'une idée soit réelle, elle doit passer le test du "papier froissé" - pouvez-vous nous expliquer en quoi consiste ce test ?

Le test du papier froissé consiste essentiellement à prendre ce que vous pensez être une idée, à l'écrire sur un morceau de papier et à vous demander si, en froissant ce morceau de papier et en le jetant par la fenêtre, un passant pourrait le ramasser, le lisser et le mettre en œuvre avec une fidélité de 95 à 99 %. Si un passant aléatoire ne peut pas le faire, vous avez un début d'idée. Ce n'est pas encore une véritable idée. Ce n'est que le début d'une idée. Ce n'est que lorsque vous atteignez un certain niveau de clarté autour de quelque chose que cela devient ce que je considère comme une idée. L'idée est alors entrée dans un espace où elle est exécutable d'une manière qui est fidèle à l'essence et au désir du créateur de l'idée, ou des équipes de personnes qui ont créé cette idée.

Une fois les idées émises, comment savoir lesquelles donner suite ?

C'est à la fois un art et une science. La science, c'est qu'il existe souvent des paramètres pour déterminer quels types d'idées peuvent réellement progresser. Il n'est pas forcément souhaitable d'éliminer des idées lorsque l'on en génère, car cela modifie l'énergie de la pièce. Une fois que l'on a généré un grand nombre d'idées, il faut souvent revenir aux paramètres de départ et se demander si ces idées entrent dans le cadre de ce que notre client peut faire. Ces idées sont-elles trop fantaisistes pour être réellement mises en œuvre ? Est-il réellement susceptible de générer des revenus ? Quels que soient ces paramètres.

En outre, il y a une part d'art dans tout cela. Parfois, on a des "idées d'évier de cuisine", et on peut dire que c'est juste un amalgame de choses, mais l'idée n'est pas centrée sur le sujet. C'est comme une fourchette qui vous brosse les cheveux, que vous pouvez utiliser sur votre chien et qui capte également les messages des antennes de l'espace. C'est vrai, c'est une idée et vous pouvez probablement l'écrire pour passer le test du papier froissé, mais ce n'est pas une grande idée et elle n'est pas ciblée. Elle ne résout pas un problème particulier et n'a peut-être aucun sens.

Sur Vivaldi , nous avons beaucoup parlé de réinvention - à quel moment les entreprises doivent-elles penser à se réinventer ?

Je pense que les organisations devraient toujours se demander ce qui peut être changé, ce qui peut être réinventé. Il y a le cœur de l'organisation, l'essence de la marque, la raison d'être de l'organisation, et cela devrait être assez stable, mais les marchés, la technologie et les désirs des consommateurs changent tellement qu'il faut toujours se pousser en avant et ne pas s'asseoir sur ses lauriers. C'est lorsque les organisations se sentent tellement à l'aise qu'elles ne sont plus capables de se remettre en question qu'elles sont perturbées. Il faut toujours regarder ce que l'on fait et faire preuve d'introspection tout en prêtant attention à ce qui se passe autour de soi. Sinon, on est destiné à devenir un fossile. Une victime des circonstances.

Dans certains des projets sur lesquels vous travaillez à l'adresse Vivaldi, vous ne vous contentez pas de générer ou de présenter des idées, vous construisez des produits et des systèmes. Sachant que vous allez construire quelque chose, comment cela affecte-t-il votre approche de la génération d'idées ou de la phase de conception ?

Cela ne devrait pas être le cas. Si vous êtes un innovateur et un stratège et que vous avez une idée dont vous vous dites "J'espère ne jamais avoir à la mettre en œuvre", ce n'est probablement pas une bonne idée. Cela peut être difficile, bien sûr, et cela peut impliquer quelque chose qui ne fait pas partie de vos compétences, mais vous devez toujours vous demander "comment je ferais pour exécuter cette chose". Même si la réponse est : "Je trouverais quelqu'un qui est expert en x, y et z." Si vous n'avez pas cette conviction de vous impliquer dans le jeu, il est facile de trouver des idées folles en espérant que quelqu'un d'autre trouvera la solution, ou de prier les dieux de l'innovation pour que la solution tombe du ciel. Il est beaucoup plus personnel et important de se sentir concerné. On n'attend pas de vous que vous maîtrisiez toutes les catégories, mais vous devez avoir une certaine perspective et, idéalement, une certaine passion.

Certains des systèmes mis en place sont ce que Vivaldi appelle des "champs d'interaction". Comment une entreprise peut-elle savoir qu'elle pourrait bénéficier d'une participation à interaction field?

Les champs d'interaction seront les modèles commerciaux de l'avenir et rares sont les organisations qui n'auraient pas intérêt à se former, à se connecter ou à s'intégrer à un champ d'interaction plus vaste ( interaction field). L'idée sous-jacente est que la valeur est générée pour tous les participants. Vous n'avez pas nécessairement besoin d'être le noyau, le générateur, d'un interaction field, mais de comprendre où votre organisation se situe et quels sont les champs d'interaction qui existent pour générer de la valeur pour votre organisation et les participants de votre organisation.

Je pense qu'il est très difficile pour les gens d'arrêter de penser au modèle du pipeline ou de la plateforme. Beaucoup d'organisations, même les organisations de conseil, sont encore essentiellement des organisations de pipeline et il y a un changement dans la façon de penser les affaires, et même dans la façon dont les entreprises parlent, qui doit se produire afin de vraiment embrasser cette idée de coopération par opposition à la concurrence.

Il s'agit d'un changement d'état d'esprit si l'on s'est engagé dans la même voie depuis longtemps.

Au-delà de cela, il y a ce sentiment de pénurie par opposition à l'abondance. Une grande partie de notre société est fondée sur un état d'esprit de pénurie, ou sur le fait de voler une part plutôt que de trouver des moyens d'accroître le gâteau. L'état d'esprit de pénurie est souvent un tueur d'idées, le sentiment que "nous ne pouvons pas faire cela" ou que "nous sommes limités par ceci", par opposition à un état d'esprit d'abondance qui consiste à dire "et si nous faisions ceci", "comment pourrions-nous faire cela", "poussons cela et voyons où cela nous mène". C'est inhérent à un état d'esprit d'abondance et inhérent à la capacité de générer de nouvelles idées créatives vraiment intéressantes. Si vous êtes bloqué par le sentiment de pénurie, par le sentiment de ce que vous ne pouvez pas faire, alors vous allez trouver les mêmes idées que tout le monde a toujours trouvées depuis le début des temps.

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Cerrone Lundy est directeur à Vivaldi. Il travaille avec des organisations pour mieux comprendre les besoins de leurs clients et créer des produits, des services, des expériences et plus encore.