如何设计一个平台业务
我喜欢Marshall van Alstyne将平台商业设计概念化的方式。[i]他将平台定义为一个开放的架构，其治理规则旨在促进互动。平台设计由三个因素组成：互动、架构和治理。也请看他与Geoff Parker和Sangeet Paul Choudary的合作，你可以在书中看到：平台革命。[ii]。
我把我的工作建立在这个平台的概念化上。[iii]让我们看看这三个因素：
互动性
它是平台设计的起点，因为互动是价值的来源。当一个GoPro冲浪者向GoPro网站上传图片或视频，并与其他志同道合的动作运动爱好者分享，这个简单的交易创造了价值。交易越简单，平台的规模就越容易扩大，但我相信要解决今天的许多挑战，更复杂的交易是必要的。
Van Alstyne区分了一组互动的数量和价值。一次互联网搜索的价值微不足道，但发生的次数却数以万计。相比之下，在Airbnb的一次住宿有更多的交易价值，但频率却少得多。
我从数量或频率和质量的角度对互动进行了概念化。[v]三个特征有助于质量：意义、互惠和价值/回报。意义是指互动在多大程度上表达了企业的意图、其使命或目的，或其品牌。以约翰迪尔为例。从农民那里收集数据是今天在农田里相对频繁发生的交易，但这并不是一个有很多意义的互动。然而，如果数据是由约翰迪尔这样的公司收集的，其品牌承诺是创造共享的商业价值，其使命是提高农场的盈利能力，那么围绕数据收集的互动就具有更大的意义。
质量随着意义的加深而提高。迪尔公司的使命是 "为接近土地的人服务"。正如他们所说，公司是为那些耕种和收获土地的人服务的，为那些改造和丰富土地的人服务的，也为那些在土地上建设的人服务的。在这方面，该公司促成的互动对农民有很大的意义，但对生态系统的其他参与者也有很大的意义。这是一家从事农业近两个世纪的公司，拥有农民信赖的品牌，并致力于实现超越其自身企业增长和利润的目标。
互惠性是指交换的相互性。它真的是一种互动吗？所有的参与者都真正参与了吗？他们是否接受并给予？当农民向迪尔公司提供数据时，迪尔公司是否也会分享类似意义的数据作为回报？(是的，确实如此。）或者说，这种互动更像是一种变相的交易？例如，当我与信用卡公司、航空公司或银行进行大量的交易时，我在看似互动的过程中积累了积分。但当我看一下这些积分的价值时，这个数额似乎微不足道，几乎是侮辱性的。这就是该公司对我和我的信息的全部看法？
互动质量的第三个属性是价值，即对参与者的好处。一个互动可能有很好的意义和互惠性，但没有多少价值。例如，迪尔公司可能会向农民提供很多看起来很有趣的信息，但实际上是一般性的，或者与农业经营没有太大的关联或适用性。这里的问题是，一个互动如何创造提高农场产量的价值？
还有新价值的前景。FBN与迪尔公司一起，使玉米和大豆种子的价格更加透明，从而降低了整个种子成本。因此，互动可以为互动领域的一些参与者创造负外部性。如果迪尔公司提供的电动拖拉机的机械部件较少，这将对经销商通过提供维修服务所能获得的收入产生负面影响。农民将一直在计算互动的价值。如果迪尔的分析能让他降低成本，减少操作时间，或增加产量，那就有价值了。
我们还必须从它影响多少参与者的角度来看待价值。如果它能使社区、行业或农业生态系统的其他参与者、社会以及公司和农民受益，那么它的价值就更高。互动的凝聚力越强，联系越紧密，也就是说，互动的数量越多，质量越高，它的速度就越快，每个人都会从病毒、网络效应和学习这三种效应中受益。
互动的数量通过病毒性增加。随着迪尔产品的传播，参与者以更快的速度加入，互动的数量也在攀升。大量的互动也是获得网络效应的关键；也就是说，随着更多参与者的加入，产品或服务会变得更有价值。最后，从互动领域的工作中获得的学习，又被投入到公司及其活动中。当整个系统蓬勃发展--互动的数量和质量都在增长--就会形成一个良性循环，使该领域保持健康和可持续发展。
建筑学
Van Alstyne描述了各种类型的架构。[vi]有的架构具有狭义和广义之分，有的架构具有开放和封闭之分。这些都是重要的权衡，特别是在从头开始一个平台的时候。Van Alstyne描述了阿里巴巴最初的失败，它开始时过于广泛，但在较窄的垂直结构中获得了成功。Lyft在旧金山启动，并在那里获得了牵引力，然后才扩展到其他城市。
我认为架构有三个不同的层次，因为各层之间的互动是非常不同的，因此价值创造也是不同的。这些是核心、生态系统和市场制造者。
参与者的核心通常是公司，如约翰迪尔或GoPro，以及客户--任何定期为核心互动作出贡献的人。传统公司已经与核心参与者建立了商业关系，这是互动的基础。贡献者的生态系统是由公司商业活动中的合作伙伴组成的。核心参与者和生态系统参与者之间共享一些数据，这并不罕见。商业生态系统是建立在多年来建立的关系之上的。一个例子是汽车电子公司博世和汽车制造商戴姆勒之间的供应商关系。他们在为梅赛德斯-奔驰汽车开发、制造和销售电子元件的基础上，建立了良好的供应商-买方关系。
第三组参与者，或平台架构中的一层，是做市商。这些实体施加影响并促成速度，即互动的频率和质量。有许多类型的实体可以成为市场制造者，而且这些类型在不同的互动领域也有所不同。例如，美国交通部对汽车行业进行监管，是汽车制造商互动领域中的一种市场制造者。那些有可能被吸引到平台的消费者，因为他们想解决自己的交通需求，但还没有购买车辆，是另一种类型的市场制造商。戴姆勒将Car2Go汽车共享互动领域与宝马的DriveNow互动领域合并。目前没有使用这两家公司产品的潜在司机是重要的市场制造者。合并后的服务定位得越好，越能吸引新的司机，这个领域就会获得更多的发展。
做市商也可以是研究机构等实体，如弗劳恩霍夫研究所，或开发汽车技术的大学研究人员。速度在很大程度上取决于市场制造者。无论他们是被吸引到该领域的新消费者、竞争对手、政府机构或监管机构，还是其他平台的参与者，市场制造者都能在很大程度上决定公司创造价值的成败。当该领域的三个要素共同产生网络效应、学习效应和病毒性时，就会实现高互动速度。
治理
治理提供了谁可以参与、如何创造和分配价值以及如何解决冲突的规则。[vii]平台业务的成功取决于适当的公平治理和监管。关于促进数据共享，为平台业务的所有参与者提供价值的监管的最新讨论之一可以在这里找到：[viii]。
设计一个平台企业需要在三个方面做出一系列复杂的决定或选择：首先是治理结构，这是关于定义参与者、角色和责任，定义决策权和权力等。第二是决策结构的定义。如果约翰迪尔建立了这个平台，那么是由约翰迪尔来做决策，还是由生态系统的参与者来参与决策？第三是，规则将如何执行？例如，亚马逊已经对许多第三方卖家的行为和举动进行了处罚。有时这些规则会通过机器人或人工智能自动加强，有时则通过员工或第三方承包商进行监控。
Flatiron Health是一个例子，它表明即使在医疗保健这样复杂的行业中也可以进行管理，在这些行业中，病人为了每个人的更大利益而分享难以置信的敏感信息。Flatiron Health现在是罗氏制药的一家公司，它将病人、癌症医院的护理人员，甚至是相互竞争的制药公司和食品与药品管理局等监管机构聚集在一起。超过200万名癌症患者，以及800个独特护理地点的2500名临床医生与更大的医疗保健和制药界监管机构（如美国食品和药物管理局或国家癌症研究所）分享 "研究级 "数据。竞争对手，如15家顶级生命科学公司中的14家都参与其中。Flatiron Health的成功大大缩短了FDA批准新治疗方案的平均年限，并让更有效地治疗癌症患者。如果没有一个深思熟虑的治理结构，就不会有这样的成功。
三种类型的平台企业
平台的三个因素导致了三种类型的平台企业：平台、数字生态系统和互动领域。我认为平台和数字生态系统是过渡性的模式。最终，这些模式需要向互动领域模式演进。那么，什么是互动领域的商业模式或公司？让我描述一下三个主要特征：
首先，互动领域是互动性的，而不仅仅是交易性的。众所周知，平台是一种强大的竞争力量。它们建立了一个基础设施来协调供应商和消费者之间的交易，比如说乘客和司机之间（Uber或Lyft就是例子），房东和旅客之间（Airbnb），书籍的买家和卖家之间。
他们从交易的频率和数量中学到了很多东西。它们使市场更有效率；它们消除摩擦，为客户和消费者创造价值。它们在与现有企业的竞争中如此成功，它们在众多类别和行业中成为令人难以置信的颠覆者。
在我居住的纽约市，驾驶出租车曾经是许多移民赚钱的方式。这是一种建立新生活和作为企业家谋生的方式。为了赚取足够的车费，需要长时间的工作，但也有执照或 "出租车奖章 "的价值。这个执照会升值，司机可以在其职业生涯结束时出售，就像企业家在多年的劳动后可以出售他或她的餐馆、零售店或小企业。
如果你在20世纪60年代早期开始，你可以用25,000美元获得一个许可证。到2005年，许可证的价格为32.5万美元。五年后，它是60万美元，在2013年，价值超过100万美元。然后，价格突然在两年内下降了45%。到2019年，一张冥币许可证几乎一文不值。在一次拍卖会上，有16个奖章被提供，其中3个奖章的售价低于14万美元，13个奖章没有竞标者[ix]。
发生了什么？Uber和Lyft以及其他乘车平台已经来到了这座城市。现在有大约80,000辆出租汽车在路上行驶。三分之二的车辆来自共享平台。13,500辆是传统的奖章出租车。[x]现在纽约市中区的交通更加拥挤，大多数司机已经赚不到钱了，因为外面的票价根本不够。经济学家称其为 "负外部性"。出租车司机已经失去了他们的投资。如果你现在需要在城市里通过驾驶出租汽车来谋生，你就会加入演出经济。这意味着，最低工资（如果有的话），没有福利，你需要为自己照顾这些。正如道格拉斯-拉什科夫（Douglas Rushkoff）所写的那样，他们把终身工作变成了演出经济的临时工作[xi]。
Uber和其他共享单车公司已经向前发展，成为数字生态系统。例如，现在有了Uber Eats，它从餐馆运送食物，还有其他几十个企业。
平台是关于颠覆的。他们从摩擦和低效或缺乏创新中看到机会。人们常说，出租车没有创新。出租车行业的最后一次创新是出租车计价器，它是在第二次世界大战后不久推出的。
平台在完成一个行业后会做两件事。他们向Uber这样的生态系统发展，并在这个过程中寻找邻近市场的破坏，或者他们转向另一个市场。我可以讲同样的故事，亚马逊从图书零售业开始，当这个行业被破坏后，它就转向其他类别，一个接一个。有些人说这就是商业的本质。运气不好。
但我认为这并不正确。当平台和数字生态系统是互动领域模型时，它们可以是好的。互动领域模型建立在合作和参与的基础上。它们不仅仅是交易性的，而是互动性的。一个例子是阿里巴巴。阿里巴巴的使命是："我们的使命是让人们在任何地方都能轻松做生意。通过我们的平台模式，我们将来自世界各地的买家和卖家聚集在一起，并且最适合与他们合作，以满足我们平台上近7亿用户的需求。"[xii]阿里巴巴的业务不是颠覆小型零售商；他们的业务是使他们有效率，消除摩擦，使他们能够销售更多。在中国，有600万小型零售商，他们都是在当地销售的母婴店，经营水平相对较低。阿里巴巴为他们免费提供名为 "龙首通 "的零售管理软件，帮助商店提高效率，优化品种，并在中国更多地区销售更多商品。
每个人都受益；阿里巴巴从数以百万计的小商店获得有价值的数据，并为任何在线销售赚取费用。数十万商家现在也可以在当地销售他们的数百万种产品。阿里巴巴建立在合作而不是破坏的基础上--它是互动的，对每个人都有利。
其次，互动领域解决的新问题往往是难以解决的挑战或痛点，而这些问题往往是以前没有解决过的。平台和数字生态系统也是如此，但它们通常专注于狭窄的、通常是现有的问题。通用汽车在Maven上进行了尝试，这是一项与Zipcar竞争的订阅服务。它在2016年开始解决更灵活的交通或移动性问题。它在2020年关闭了该业务。通用汽车不是一个例外；我现在可以花一天的时间来描述其他汽车公司的尝试，做同样的事情。
在我看来，特斯拉是一家不是关于平台或数字生态系统的公司。它想成为一个互动领域的公司。如你所知，它解决的问题远不止是电动汽车。此外，它甚至不只是一家汽车公司。它解决了一些程度的自动驾驶和更低的二氧化碳排放。众所周知，一辆汽车有95%是闲置的，所以特斯拉建立了自己的网络，当你在全球旅行时，你可以把你的车放在那里。其他人可以在这段时间内拿起汽车并使用它。它解决了降低汽车所有权成本和其他大量的问题。我不需要再多说什么了；这个故事已经被说过很多次了。有些事情仍然是愿景，有些是现实，但方向是明显的。如果特斯拉拥有它，它将在我们的生活中占有更重要的份额，解决我们每天遇到的多种问题和挑战，而不仅仅是每三年向我们出售租赁的新Model 3。
第三，互动领域是开放的、欢迎其他参与者的平台和数字生态系统。它们宣传的是包容性，而不是排他性。在今天关于数字生态系统的讨论中，"生态系统竞争 "一词已经变得很流行。[xiii]这是一种观念，即生态系统现在与其他生态系统竞争，如果你不能建立自己的生态系统，你作为一个公司需要决定你加入哪个生态系统。
这种想法正是曾经过时的企业间竞争的想法，它归结为对行业和类别的破坏，超过数百年，同样的逻辑也适用于平台和数字生态系统。
我们应该更加明智。这真的是关于生态系统之间的竞争吗？它真的都是关于谁赢谁输的吗？在这个时代，我们真的应该只考虑捕获或提取价值，通过生态系统竞争推动更多的股东价值吗？
我不这么认为，我认为我们需要建立具有健康治理的互动领域，以确保公平的价值分配--正如马歇尔-范-阿莱斯特恩所说的，一种你创造的价值多于你获取的价值的情况。
[i][i] 平台和生态系统：启用数字经济，第9页。
[ii]Parker, Geoffrey, Marshall Van Alstyne, and Sangeet Paul Choudary,Platform Revolution：网络化市场如何改变经济--以及如何让它们为你工作》，W.W. Norton & Company，2016。
[iii]Erich Joachimsthaler,The Interaction Field：为公司、客户和社会创造共享价值的革命性新方法，《 公共事务》，2020年，即将出版。
[iv]同上，第10页。
[v]Erich Joachimsthaler，同上，第41页及以下。
[vi]同上，第10页。
[vii]同上，第10页，Parker, Van Alstyne, and Choudary。
[viii]Parker, Geoffrey and Petropoulos, Georgios and Van Alstyne, Marshall W., Digital Platforms and Antitrust (May 22, 2020).可在SSRN查阅：https://ssrn.com/abstract=
[ix]维基百科条目：Taxi Medallion, accessed June 6, 2020.https://en.wikipedia.org/wiki/Taxi_medallion#:~:text=The%20price%20strose%20steadily. , around%202013%20at%20over%20%241%2C000%2C000.
[x] https://www.wired.com/story/new-york-city-flexes-extending-cap-uber-lyft/
[xi]Douglas Rushkoff,Team Human,W.W. Norton, New York, 2019.
[xii]德国阿里巴巴集团欧洲区总经理Terry von Bitra的发言，该优秀报告的第9页
[xiii] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/competing-in-a-world-of-digital-ecosystems