品牌目的危机
如果你像我一样，生活和工作在品牌、创造强大的品牌和品牌领导力的小世界里（我恰好是一名顾问和前学者），你不仅目睹了大流行病的健康危机、经济危机（我敢说是衰退）和生态危机、社会危机（如乔治-弗洛伊德）和政治危机，但也看到了品牌目的危机。
品牌目的在每个人的脑海中，而且十多年来一直是这样的。而你只能选择两边。你要么认为并相信它是一堆胡言乱语，要么相信品牌目的的存在。证据比比皆是，使双方的立场和论证都有道理，很多时候也是可笑的。我喜欢阅读关于品牌目的的最新消息或争论，因为它总是在某些方面相当有思想，或相当有趣，或两者兼有。
阅读关于品牌目的的文章，有时会让我想起马塞尔-普鲁斯特的巨著《寻找逝去的时光》中的几个段落，以及他对童年时品尝普通玛德琳蛋糕的经历的描述。品牌目的也是如此。目的对于任何企业来说都是如此明显的重要，就像法国人每天用茶水浸泡马德琳蛋糕的仪式一样。然而，关于目的的写作有不同的比例和质量，有一点普鲁斯特式的微弱努力，作者们永远在夸夸其谈，吹嘘它的重要性和对我们这个时代的意义。
品牌目的正处于一个巨大的危机之中。
我没有必要深究我自己对品牌目的的看法，也没有必要深究我站在哪一边；这取决于一天中的时间。这方面有很多精彩的文章。我最近读到的汤姆-罗奇的文章写得非常好--我只能敦促你去读它--《广告业有史以来最大的谎言》：
大型的全国广告商协会（ANA）甚至已经推出了一个品牌目的中心。该中心有一个目标，它已经发表了一篇全面的文章，你猜对了，就是品牌目的对广告商、代理商和社会的力量[i]。
ANA的研究和Tom Roach的文章可能有助于解决你的困境，赞成或反对品牌目的。如果这没有帮助，你可以选择第三种方式来思考品牌目的。你可以决定不选边站，而只是说："SWWC（So What Who Cares），我们真的需要一个目的吗？"关于这个讨论，你可以关注汤姆-古德温，他在LinkedIn上发起了这个对话。请看下面的链接，别忘了查看他的帖子后其他人的130条评论：
在我看来，所有那些关于品牌目的价值的生动、优雅的写作和评论，都是由我们自己的视角--我们所有人生活和工作的小盒子--高度形成的。我们要么从品牌战略的角度来写，要么从广告的角度来写；我们以顾问的身份来写，要么以代理商的身份来写，要么以公司内部任何层次的工作人员来写。一方会说，广告公司永远都不应该触及品牌目的，因为他们只是根据创意简报创造一个精炼的口号，并从传播的角度来看待品牌目的，他们真的不了解企业的战略--目的是如此之多。
顾问们被指责是因为他们声称要创建有目的的品牌战略，而为了支持品牌目的，他们引用了有问题的研究或调查，或者偷换了案例研究和轶事。他们在PPT上列举TOMS鞋、联合利华、巴塔哥尼亚等传统案例，或者列举一些没人知道但听起来非常好的案例。
我发现令人震惊的是，在过去20年里，没有一篇关于品牌目的的文章或观点是从更广泛的系统性角度--包括消费者、公司和整个社会在内的所有人的共享价值角度--来探讨品牌目的的。不，我指的不是像TOMS的一换一模式那样卖出更多鞋子的商业模式：每卖出一双鞋，公司就给发展中国家的孩子一双。我也不是在说目的性教父巴塔哥尼亚的原则性业务的利润，或者公司多年来的讨伐，或者像联合利华这样的大型跨国公司如何成为地球冠军，并能够基于可持续发展进行区分。股东们欢欣鼓舞。
在所有这些例子中，公司决定 "要有目的性"，并且在大多数情况下，他们为此做了一些事情。这是一件好事，但它使目的成为企业的事后想法，而且主要是一种交流活动。公司是健康的，有利润，为股东提供价值，而且，当然，有机会做得更多，所以让我们资助对社会有意义的事情。亚马逊捐赠1000万美元支持社会正义和公平。[ii]是的，我们生活在抗议和日常示威的日子和时代，而亚马逊捐赠了1000万美元。这是多么好的一个姿态。真正的行动--而不仅仅是CEO的善意声明。对吗？好吧，记住首席执行官的身价在1000亿美元以上。这就是所谓的杰夫-贝索斯的 "净资产"，使他成为世界上最富有的人，即使在他最近离婚之后。该公司价值超过1万亿美元，是世界上最有价值的公司之一。我喜欢亚马逊，但仅仅花1000万美元用于社会正义这样的重要事业？这就是生活的目的吗？狂热的媒体迅速报道了该公司作出的最新承诺，该公告被传为佳话。该公告对亚马逊的品牌有帮助。
这种对品牌目的的思考方式的问题在于，目的是一种事后的想法。生意一直很好，消费者一直很慷慨，股东也很高兴，所以让我们把一些钱回馈给社会。这对企业和社会都有好处。
建立一个互动领域的公司而不是一个有目的的公司
还有一种思考品牌目的的方式。那就是在公司的愿景、运营模式和运营流程中建立品牌或公司的目的--建立一个有目的的企业，而不是一个有目的的企业。下面是方法。
它始于平台思维。平台思维是一种关于市场如何运作的革命性的新思维方式--消费者、公司或品牌、竞争对手和其他人如何互动和创造价值。
传统的市场思维方式是以生产者和消费者为单位。生产者通过优化从采购、设计、制造、品牌、营销到销售和服务的一系列活动创造价值。竞争者的活动的差异创造了他们的竞争优势。相对于奔驰、奥迪等，宝马成为终极驾驶机器或终极驾驶体验。生产者创造价值，消费者愿意为此付出代价。这也被称为 "管道模式 "或 "管道思维"，因为一个公司通过控制和增加与活动有关的价值或沿着管道或价值链进行竞争。这个模式中的品牌目的是通过目的来增加或提高公司的愿景、使命和价值。它使品牌目的成为一个事后的想法。
关于市场的新思维方式是指参与者相互作用以创造和消费价值。消费者不仅仅是价值的接受者，而是积极的生产者或创造价值的参与者，一个或多个生产者也是如此。价值是通过参与者之间的合作、参与和互动创造的。
这种关于市场的新思维方式产生了三种类型的商业模式。如果有一组生产者和消费者，商业模式通常被称为 "平台"。Uber就是一个例子。参与者是骑手和司机，他们创造价值，而这些价值又是由Uber通过一套管理规则来协调的。在Airbnb，有旅行者和房东。在这种情况下，平台是一个开放的架构，具有旨在促进互动的治理规则。[iv]如果有一个以上的生产者和消费者，我们通常谈论的是一个数字生态系统。
数字生态系统可被定义为相互作用的组织，这些组织通过模块化实现数字连接，并且不受等级权威的管理。[v]它是一种通过与其他公司或业务部门合作提供相邻产品或服务的方式。创造价值的一个机制是分享平台上产生的数据。Uber通过Uber Eats进入食品配送领域，将餐馆作为Uber生态系统的额外参与者，然后将生态系统建立起来，包括Uber Health、Uber Freight以及Jump自行车和滑板车共享，例如。应用于大量交易的数据和分析有助于优化平台和生态系统并创造价值。
数字生态系统改变了竞争的性质，从以公司为中心变为以生态系统为中心。[vi]从战略上讲，决定是创建一个生态系统并加以协调，或者加入一个现有的生态系统。安卓生态系统与苹果生态系统竞争，是生态系统竞争的一个典型例子。
第三种商业模式是互动领域。[vii]与平台和数字生态系统不同，互动领域不是交易性的，而是互动性的。它依赖于多个群体之间的持续接触、参与和协作，而不仅仅是离散的交易，如再搭一次Uber，或再在Airbnb上预订。它为每个人提供共享价值，而不仅仅是平台所有者或生态系统合作伙伴。它创造了新的价值，解决了全新的问题；它不仅仅是更好或更有效地解决现有问题，也不仅仅是消除商业或购物体验中的摩擦或痛点。
与传统的管道思维相比，这些商业模式是平台思维的三个例子。这三种模式的共同点是，它们是通过三种机制建立的：互动、架构和治理。如果你想了解更多关于这三种设计业务的机制，我建议你看这个资料：[viii]。
这些商业模式将品牌目的建立在企业如何创造价值的管理上。该机制定义了互动如何创造价值，企业如何捕获价值，以及如何分享出价值。向生态系统或互动领域的参与者分享出价值并不是一个单一的善举，比如花1000万美元用于社会正义和公平，而是日常业务运作的一部分，是运营思维的一部分，也是运营模式和流程的一部分。
品牌目的并不是为社会做一些好事；传统的思维方式是将股东价值最大化，认识到社会最终也是重要的，但它是建立一个互动领域的公司，为每个人创造价值并分享出价值。每个人，包括消费者，都是价值创造的参与者，也是价值创造的受益者。
如果我们一开始就从设计企业及其在更大的互动领域中的互动的角度来考虑品牌的目的，我们就可以确保目的不仅仅是一种传播活动。我曾在我的新书中试图解决这个问题[viiii]。
[i] https://www.ana.net/miccontent/show/id/ii-ana-discovering-brand-purpose
[ii]该术语的首次使用可见于：Sangeet Paul Choudary (2014), "A Platform-Thinking Approach to Innovation,"Wired.com,https://www.wired.com/insights/2014/01/platform-thinking-approach-innovation/
[iii]Marshall Van Alstyne, Geoffrey Parker and Sangeet Paul Choudary (2016), "Pipelines, Platforms, and the New Rule of Strategy, "Harvard Business Review, vol. 94, no.4, pp. Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne, and Sangeet Paul Choudary (2016),Platform Revolution：网络化市场如何改变经济--以及如何让它们为你工作》， W. W. Norton & Company。
[iv]Michael G. Jacobides, Arun Sundararajan, and Marshall Van Alstyne (2019), "Platforms and Ecosystems：启用数字经济》，世界经济论坛简报，2月，第14页。
[v]Michael G. Jacobides（2019），"在生态系统经济中，你的战略是什么？"哈佛商业评论》， 9-10月。
[vi]Erich Joachimsthaler (2020),The Interaction Field：为公司、客户和社会创造共享价值的革命性的新方法， 公共事务，纽约。
[vii]。 http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_Platforms_and_Ecosystems_2019.pdf
[viii]。 https://www.amazon.com/-/es/Erich-Joachimsthaler/dp/1541730518?language=en_US