挑战
作为世界上最大的航空航天和全球技术公司，波音公司在技术和工程方面取得的众多成就被其飞速发展的飞机业务所掩盖。他们聘请Vivaldi 为公司制定统一的愿景、品牌识别和定位战略，帮助公司成为一家全球性的航空航天公司。
机会
为了实施新的品牌战略，我们由内而外，与员工和客户合作，在全公司范围内推广共同的使命感。这包括推荐品牌建设计划、战略研讨会，以及利用主品牌协同效应的成功广告活动。
结果
作为我们工作的直接结果，波音公司插上了翅膀，季度收益跃升超过25%，"高潜力员工 "的保留率在六个月内攀升了76%。到2006年秋天，波音公司重新获得了市场领导者的地位；今天，波音公司是美国第一大货物出口商，15年后，我们的工作仍在使用中！"！
与湍流搏斗
波音公司聘请Vivaldi 为公司制定统一的愿景、品牌标识和定位战略，帮助公司摆脱人们对其仅是美国飞机制造商的印象，将其定位为一家全球性航空航天公司。
波音公司既是世界上最大的航空航天公司，也是全球最大的技术公司之一，其产品和服务包括商用和军用飞机、卫星、武器、电子和防御系统、发射系统、先进的信息和通信系统，以及基于性能的物流和培训。但由于其飞机业务的优势，波音公司的技术和工程成就没有得到认可，品牌没有为公司的整体资产做出贡献。
此外，在非商业飞机业务部门的一系列收购扩大了其先进技术和工程能力与客户和其他主要利益相关者对波音的看法之间的差距。如果没有一个强有力的主品牌来清楚地阐明其整体工程实力和技术、产品和服务能力，整个波音组织的协同效应就无法得到发挥。此外，还有一个很大的可能性就是稀释最近收购的价值。
领导团队认识到一个强大的品牌如何能够改善销售、政府关系、招聘、员工保留和合作伙伴谈判，因此决定投资于波音品牌的未来战略定位。
"15年后，波音公司仍在使用我们共同开发的品牌支柱，这很不寻常！"
获得升空
为了清楚地阐述波音公司的业务战略，我们制定了一个定位，表达了公司的雄心壮志，并通过加强品牌架构和允许每项业务以自己的权利为故事做出贡献来调整业务组合。
为了实施新的品牌战略，我们从内部开始。这包括在全公司范围内对波音员工进行广泛调研，与执行领导团队举办战略研讨会，以及在全公司范围内开展其他工作，以在员工和客户中形成共同的目标感。在此基础上，我们与波音公司的高管以及公司的广告和传播合作伙伴合作，推荐了品牌建设计划，其中包括长期成功的广告宣传活动。
波音品牌飞速发展
在实施新的品牌战略和员工参与计划的六个月内，波音公司的季度收益跃升了25%以上，其 "高潜力员工 "的保留率攀升了76%。到2006年秋天，波音公司重新获得了市场领导者的地位--今天，波音公司是美国第一大货物出口商和世界上最大的航空航天公司。
我们的品牌和定位工作在15年后的今天仍在使用，广告活动和所有品牌和传播工作仍在2000年建议的总体方向下执行。品牌架构帮助公司重新定位，使其不再是一家飞机公司，而是在新的B2B增长市场上实现新的技术和服务。它还有助于精简和简化整个品牌组合，帮助管理波音公司内部的技术过渡和迁移。