建立 "关系财富 "的当今挑战

混合工作模式、快速发展的技术和代际转变正在改变我们工作和工作场所的性质。根据盖洛普的数据，"每三个专业服务人员中就有两个，包括工程师、行政助理、顾问和计算机程序员等角色，他们更愿意做混合型工作"。然而，这些模式有其缺点--根据麦肯锡的报告，超过一半的18至34岁的年轻工人认为心理健康问题损害了他们在远程环境中有效工作的能力。灵活工作的可用性也是影响人们是否留在工作岗位上的因素。

这些转变对组织文化、团队和保留意味着什么？对社会互动有什么影响？新书《社交大脑：成功团体的心理学"，作者Tracey Camilleri、Samantha Rockey和Robin Dunbar探讨了我们的工作生活如何受到我们固有生物学的影响，以及如何更好地利用我们的团队、领导和社会结构。

Vivaldi 采访了牛津大学赛德商学院副研究员、牛津大学战略领导力项目前主任、领导力和组织发展咨询公司Thompson Harrison的联合创始人Tracey Camilleri，讨论了建立功能性团队规模、领导力的挑战以及Z世代不断增长的需求。

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Vivaldi: 您能分享一下这本书的起源，以及它与您管理牛津战略领导力课程的工作有什么关系吗？

Tracey Camilleri：我认识Robin Dunbar大约10年了，我一直对他的研究感兴趣。我担任牛津大学战略领导力课程的主任超过10年，我的挑战一直是，你如何让一群非常聪明、友好的陌生人在一周内彼此敞开心扉，并创造一种部落的感觉？我开始尝试，并逐渐意识到，沉浸式体验学习的一面实际上是让人们回去改变他们的工作的原因。我遇到了罗宾，我走进了他的研究，那里--令人惊讶！他做了我所有的研究！- 他已经完成了我所有的研究。他做了我所有的研究，在那里，有很多关于一起散步、同步、创造社会内啡肽、分享经验等价值的研究。我们的另一位合著者，萨姆，一直在一家巨大的全球公司工作，思考同样的事情，你如何使一个团体的功能超过其组成部分的总和？你如何为它创造一个正确的环境？我们走到一起，采访了大约50位领导人，作为本书的案例研究和故事，讲述了在各种不同的环境中，从政府部委到运动队，如何运作。

从大流行病中走出来，人们似乎正在重新思考团队和他们的结构--对于不同的团体功能，是否有最佳的团体规模？

简而言之，是的。一个由五人左右组成的高功能小团队可以在一种同步的流程中快速前进。他们不需要领导者，这种规模对于危机团队和创意团队来说是非常好的。小规模意味着每个人都有能力保持对方的心理状态（称为心智化），这是沉重的认知工作，在更大的团队规模下变得过于繁重。12到15人是一个很好的决策小组规模。如果你需要做出一个复杂的决定，你需要不同的观点，你需要时间来做出好的决定，你需要促进性的领导。太多的领导者没有被教导如何促进、调解、授权、倾听、组织对话，因此他们浪费了房间里多样性的价值。

我认为我们现在正处于这样一个时刻，公司需要重新思考他们未来的领导者所接受的技能。在公众场合发言的广播技能，做良好的演讲等，需要在更多的互惠关系技能中扮演次要角色。此外，领导者需要将他们在制定财务、数字或全球战略时的严谨性和应用带到为其企业制定的社会战略中。在这个混合世界中，人与人之间的联系不仅仅是偶然发生的。

信任、社会资本、可自由支配的努力、友谊，所有这些东西都非常重要，2023年领导力的一部分是创造环境，在其中建立关系财富。

对于初创企业和创业者来说，50是一个特别有趣的数字。这是一个你真正开始需要结构化领导并开始需要分组的数字。一旦你到了150，也就是所谓的 "邓巴数字"，超过这个数字我们就不能有真正的关系（由于我们新皮质的大小，我们生活的时间限制和信息在系统中移动的方式），那里的领导变得更加具有象征性。追随者，由于群体的规模，将他们的希望和恐惧投射到领导者身上，作为真正关系的替代。思考团队的规模，将组织设想为一系列的分形或集群，而不是金字塔或机器，需要你以不同的方式思考如何沟通，如何领导，以及如何思考未来的问题。

T书中说，"未来是领导力的领地"--为了使人们能够带领他们的团队走向未来，是否必须发生思维方式的转变？

作为一个人类物种，我们有一种独特的智力能力，可以实际居住在多个未来。我们有想象力，我们可以进行概念性思考--然而，我们的许多组织工作方式实际上不利于我们使用这些技能。我们经常低着头，专注于任务，没有时间。我们说，领导力的领域是未来，所以它需要那些有好奇心并能采用不同方式看待事物的人。我们需要谁在房间里一起思考未来？可能是最初级的编码员，可能是来自其他行业或其他学科的人。召集--召集正确的人--而不是每周都开会的老一套，是领导力的另一个被低估的部分。

Tracey Camilleri

是否有办法利用或更好地利用技术？

我认为绝对有。但是硬币的另一面是，如果我运行一个程序，我会尽可能地使它模拟，因为有一些关于人类需要与其他人类走到一起的东西，它的感觉的一面，它的联系的一面，当我们被屏幕调解的时候，就失去了。技术很可能是我们的朋友，但它不能替代友谊、分享幽默或经验。我们中的大多数人几乎有一半的清醒时间在工作，我们需要能够茁壮成长，成为最具有人性的人，而不是追赶机器的步伐。

在心理健康方面，这是一个相当令人震惊的时刻，每年大约有500亿美元被用于工作中的心理健康支持。这些努力大部分都集中在个人身上。早在20世纪50年代，世界卫生组织将福祉定义为 "精神、身体和社会健康"。

人们对福祉的社会方面、孤独感和工作中友谊的重要性关注得并不多，这不仅是为了心理健康，也是为了生产力、业绩、创新和影响。

由于很多时间是在混合工作中度过的，当人们真正走到一起时，需要的是亲身体验，这就需要谨慎、设计和预先考虑。因此，这就是为什么我们一直在思考并与领导人合作，为他们的组织设计社会战略。

似乎有一种情绪，即在混合情况下，人们可能会觉得他们的工作效率更高，但社会参与度更低--这是真的吗，这有多大的代价？

他们可能完成更多的任务，花更少的时间在通勤上，等等。然而，问题是，你有把未来抵押出去的危险。如果事情进展不顺利，或者你需要创新，需要成长和扩张，你会发现你没有需要利用的社会资本和信任银行。你也可能会造成未来的保留和归属问题，因为人们需要亲自走到一起。我们是关系型的生物。因此，这取决于，如果你只是低着头，完成任务，可能在家里工作更有成效。但你如何在一起连贯地思考？你们如何向对方学习？你们如何建立信任？交朋友？

年轻的工人，Z世代，正在更频繁地更换工作--这与社会方面的事情有什么关系--社会联系的感觉是否更少？是否存在代际差异？

我们正在做一些关于Z世代的研究--那些刚刚过渡到工作的人。我个人认为，在雇主和这一代人之间需要进行一些心理上的重新签约。他们在社会和教育方面受到的冲击特别大，现在工作的性质正在他们的眼皮底下重新谈判。他们如何建立工作上的朋友群，或者从坐在更有经验的人身边获得附带的学习？在另一方面，我最近与一群企业家交谈，我从他们那里得到了一些反馈，说，实际上我们发现真的很难激励我们最年轻的员工，他们有点 "悄悄退出"，他们就在屏幕后面的某个地方，但我们不大知道他们在做什么。我感到相当惊讶。对于这一代人的经历，有一些东西需要我们共同面对。我有兴趣向那些在这里有创造性的组织学习。这一代人也期待更多，而且是非常正确的。当然，在英国，他们目前还没有得到更多。

特蕾西-卡米莱里是牛津大学赛德商学院的副研究员，牛津大学战略领导力项目的前主任，以及领导力和组织发展咨询公司Thompson Harrison的联合创始人。她是《社交大脑》的共同作者：成功群体的心理学 "的合著者。