Comment concevoir une plateforme d'entreprise

J'aime la façon dont Marshall van Alstyne conceptualise la conception commerciale des plateformes[i]. Il définit les plateformes comme une architecture ouverte avec des règles de gouvernance conçues pour faciliter les interactions. La conception de la plateforme se compose de trois facteurs : les interactions, l'architecture et la gouvernance. Voir également son travail avec Geoff Parker et Sangeet Paul Choudary, comme vous pouvez le lire dans le livre : Platform Revolution.[ii]

C'est sur cette conceptualisation des plateformes que j'ai construit mon travail[iii]:

Interaction

C'est le point de départ de la conception d'une plateforme, car les interactions sont la source de la valeur. Lorsqu'un surfeur GoPro télécharge une image ou une vidéo sur le site GoPro et la partage avec d'autres passionnés de sports d'action, cette simple transaction crée de la valeur. Plus la transaction est simple, plus il est facile de faire évoluer la plateforme, mais je pense que pour résoudre de nombreux problèmes actuels, des transactions plus complexes sont nécessaires.

M. Van Alstyne fait la distinction entre le volume et la valeur d'un ensemble d'interactions. Une simple recherche sur Internet a une valeur insignifiante mais des billions d'occurrences. En revanche, un seul séjour chez Airbnb a une valeur transactionnelle bien plus importante mais une fréquence bien moindre[iv]. Sans fréquence, il n'y a pas de création de valeur.

Je conceptualise une interaction en termes de volume ou de fréquence et en termes de qualité[v]. Trois caractéristiques contribuent à la qualité : le sens, la réciprocité et la valeur/beneﬁt. Le sens concerne la mesure dans laquelle l'interaction exprime l'intention de l'entreprise, sa mission ou son objectif, ou encore sa marque. Prenons l'exemple de John Deere. La collecte de données auprès d'un agriculteur est une transaction relativement fréquente dans les champs aujourd'hui, mais ce n'est pas une interaction qui a beaucoup de sens. Cependant, lorsque les données sont collectées par une entreprise comme John Deere, dont la promesse de marque est de créer une valeur commerciale partagée et dont la mission est d'améliorer la proﬁtabilité des exploitations agricoles, les interactions autour de la collecte de données prennent beaucoup plus de sens.

La qualité augmente au fur et à mesure que le sens s'approfondit. Deere a pour mission de "servir ceux qui sont proches de la terre". En d'autres termes, l'entreprise est au service de ceux qui cultivent et récoltent la terre, de ceux qui la transforment et l'enrichissent, et de ceux qui construisent sur la terre. À cet égard, les interactions que l'entreprise permet ont beaucoup de sens pour les agriculteurs, mais aussi pour les autres acteurs de l'écosystème. Il s'agit d'une entreprise impliquée dans l'agriculture depuis près de deux siècles, dont la marque jouit de la confiance des agriculteurs et qui s'est engagée à atteindre des objectifs allant au-delà de sa propre croissance et de son propre proﬁt.

La réciprocité concerne la mutualité de l'échange. S'agit-il vraiment d'une interaction ? Tous les participants participent-ils réellement ? Prennent-ils et donnent-ils ? Lorsque l'agriculteur fournit des données à Deere, ce dernier partage-t-il en retour des données de même importance ? (Oui, c'est le cas.) Ou l'interaction ressemble-t-elle davantage à une transaction déguisée ? Par exemple, lorsque j'effectue de nombreuses transactions avec une société de cartes de crédit, une compagnie aérienne ou une banque, j'accumule des points dans ce qui semble être une interaction. Mais lorsque je regarde ce que valent ces points, le montant me semble insigniﬁcant et presque insultant. C'est tout ce que l'entreprise pense de moi et de mes informations ?

Le troisième attribut de la qualité de l'interaction est la valeur, en termes de bénéfice pour les participants. Une interaction peut avoir beaucoup de sens et de réciprocité, mais peu de valeur. Deere, par exemple, peut fournir à l'agriculteur un grand nombre d'informations qui semblent intéressantes, mais qui sont en fait génériques ou qui n'ont pas beaucoup de pertinence ou d'applicabilité pour l'exploitation agricole. La question qui se pose ici est la suivante : comment une interaction peut-elle créer de la valeur en améliorant le rendement de l'exploitation agricole ?

Il y a aussi la perspective d'une nouvelle valeur. FBN, en collaboration avec Deere, permet une plus grande transparence des prix des semences de maïs et de soja, ce qui réduit le coût global des semences. Les interactions peuvent donc créer des externalités négatives pour certains participants dans le champ d'interaction. Si Deere proposait un tracteur électrique comportant moins de pièces mécaniques, cela aurait un impact négatif sur les revenus que les concessionnaires pourraient tirer de la fourniture de services d'entretien. L'agriculteur calculera toujours la valeur de l'interaction. Si les analyses de Deere lui permettent de réduire les coûts, de diminuer le temps passé à l'exploitation ou d'augmenter le rendement, elles ont de la valeur.

Nous devons également considérer la valeur en fonction du nombre de participants qu'elle affecte. Si elle bénéficie à la communauté, à l'industrie ou à d'autres participants de l'écosystème agricole, et à la société - ainsi qu'à l'entreprise et à l'agriculteur - sa valeur est plus élevée. Plus l'interaction est cohésive et étroitement connectée ou liée, c'est-à-dire plus le nombre et la qualité des interactions sont élevés, plus elle atteindra une vitesse élevée et plus chacun bénéficiera des trois effets : viralité, effet de réseau et apprentissage.

Le nombre d'interactions augmente grâce à la viralité. Au fur et à mesure que l'offre Deere se répand, les participants s'inscrivent plus rapidement et le nombre d'interactions augmente. Un grand nombre d'interactions est également essentiel pour bénéficier de l'effet de réseau, c'est-à-dire que le produit ou le service prend de la valeur à mesure que d'autres participants s'y joignent. Enfin, l'apprentissage qui résulte du travail d'un ﬁeld d'interaction est réinjecté dans l'entreprise et ses activités. Lorsque l'ensemble du système est florissant - le nombre et la qualité des interactions augmentent - un cercle vertueux est créé qui maintient le champ d'interaction en bonne santé et durable.

Architecture

Van Alstyne décrit différents types d'architecture[vi]: il y a ceux qui ont une orientation étroite et ceux qui ont une orientation large, ainsi qu'une architecture ouverte et une architecture fermée. Il s'agit de compromis importants, en particulier lorsque l'on démarre une plateforme à partir de zéro. Van Alstyne décrit l'échec initial d'Alibaba qui a commencé trop largement mais a trouvé le succès avec une structure verticale plus étroite. Lyft s'est lancé à San Francisco et y a trouvé son compte avant de s'étendre à d'autres villes.

Je conçois l'architecture en termes de trois couches différentes, car les interactions sont très différentes d'une couche à l'autre et, par conséquent, la création de valeur est également différente. Il s'agit du noyau, de l'écosystème et des faiseurs de marché.

Le noyau de participants est généralement constitué de l'entreprise, comme John Deere ou GoPro, et des clients, c'est-à-dire de toute personne qui contribue régulièrement aux interactions de base. L'entreprise traditionnelle a déjà établi une relation commerciale avec les participants du noyau, qui constitue le fondement des interactions. L'écosystème des contributeurs est composé de partenaires de l'activité commerciale de l'entreprise. Il n'est pas rare que certaines données soient partagées entre les participants du noyau et les participants de l'écosystème. Les écosystèmes d'entreprises reposent sur des relations établies au fil des ans. La relation de fournisseur entre Bosch, l'entreprise d'électronique automobile, et Daimler, le constructeur automobile, en est un exemple. Ils entretiennent une relation fournisseur-acheteur bien établie, basée sur le développement, la fabrication et la vente de composants électroniques pour les véhicules Mercedes-Benz.

Le troisième groupe de participants, ou couche dans une architecture de plateforme, est constitué par les teneurs de marché. Il s'agit d'entités qui exercent une inﬂuence et permettent la vélocité - à savoir la fréquence et la qualité des interactions. Il existe de nombreux types d'entités qui peuvent être des faiseurs de marché, et les types diffèrent d'un domaine d'interaction à l'autre. Le ministère américain des transports, par exemple, réglemente l'industrie automobile et constitue un type de teneur de marché dans le domaine d'interaction d'un constructeur automobile. Les consommateurs qui pourraient être attirés par la plateforme parce qu'ils souhaitent résoudre leurs problèmes de transport, mais qui n'ont pas encore acheté de véhicules, constituent un autre type de créateur de marché. Daimler a fusionné le champ d'interaction de l'autopartage Car2Go avec celui de DriveNow de BMW. Les conducteurs potentiels qui n'utilisent pas actuellement les offres de ces deux entreprises sont d'importants créateurs de marché. Plus le service fusionné est bien positionné pour attirer de nouveaux conducteurs, plus le champ d'interaction gagne en vélocité.

Les teneurs de marché peuvent également être des entités telles que des instituts de recherche, comme l'Institut Fraunhofer, ou des chercheurs universitaires qui développent la technologie automobile. La rapidité dépend fortement des acteurs du marché. Qu'il s'agisse de nouveaux consommateurs attirés par le domaine, de concurrents, d'agences gouvernementales ou de régulateurs, ou de participants à d'autres plateformes, les acteurs du marché peuvent déterminer de manière significative le succès ou l'échec de l'entreprise dans la création de valeur. La vitesse d'interaction est élevée lorsque les trois éléments du ﬁeld travaillent ensemble pour créer des effets de réseau, des effets d'apprentissage et de la viralité.

Gouvernance

La gouvernance définit les règles concernant les participants, la manière dont ils créent et divisent la valeur et la manière de résoudre les conflits[vii]. Le succès d'une plateforme commerciale dépend d'une gouvernance et d'une réglementation équitables. L'une des discussions les plus récentes sur la réglementation qui facilite le partage des données et apporte de la valeur à tous les participants d'une plateforme commerciale se trouve ici[viii] : [viii]

La conception d'une plateforme commerciale nécessite un ensemble complexe de décisions ou de choix dans trois domaines : tout d'abord, la structure de gouvernance, qui consiste à définir les participants, les rôles et les responsabilités, à définir les droits et les pouvoirs de décision, etc. Le deuxième est la définition de la structure de prise de décision. Si John Deere construit la plateforme, doit-il prendre les décisions ou les participants de l'écosystème doivent-ils être inclus dans la prise de décision ? Troisièmement, comment les règles seront-elles appliquées ? Amazon a pénalisé de nombreux vendeurs tiers pour leurs faits et gestes, par exemple. Parfois, ces règles sont renforcées automatiquement par des bots ou l'IA, et parfois elles sont contrôlées par des employés ou des entrepreneurs tiers.

Flatiron Health est un exemple qui montre que la gouvernance peut être gérée même dans des secteurs complexes tels que les soins de santé, où les patients partagent des informations incroyablement sensibles pour le plus grand bénéfice de tous. Flatiron Health est aujourd'hui une société de Roche Pharma qui réunit des patients, des prestataires de soins dans des hôpitaux spécialisés dans le traitement du cancer, et même des sociétés pharmaceutiques concurrentes et des organismes de réglementation tels que la Food and Drug Administration. Plus de deux millions de patients atteints de cancer et 2 500 cliniciens dans 800 sites de soins uniques partagent des données de "qualité recherche" avec les organismes de réglementation des soins de santé et de la communauté pharmaceutique, tels que la FDA ou le National Cancer Institute. Des concurrents tels que 14 des 15 plus grandes entreprises du secteur des sciences de la vie y participent. Le succès de Flatiron Health a permis de réduire considérablement le délai moyen d'approbation des nouvelles solutions thérapeutiques par la FDA et de traiter beaucoup plus efficacement les patients atteints de cancer. Ce succès n'aurait pas été possible sans une structure de gouvernance bien pensée.

Trois types d'entreprises plateformes

Les trois facteurs d'une plateforme conduisent à trois types d'entreprises de plateforme : les plateformes, les écosystèmes numériques et les champs d'interaction. Je pense que les plateformes et les écosystèmes numériques sont des modèles transitoires. En fin de compte, ces modèles doivent évoluer vers des modèles de champs d'interaction. Qu'est-ce qu'un modèle d'entreprise ou une entreprise interaction field ? Permettez-moi de décrire trois caractéristiques majeures :

Premièrement, les champs d'interaction sont interactifs et pas seulement transactionnels. Les plateformes sont connues pour être une puissante force de concurrence. Elles construisent une infrastructure pour orchestrer les transactions entre les fournisseurs et les consommateurs, entre les usagers et les chauffeurs (Uber ou Lyft en sont des exemples), entre les hôtes et les voyageurs (Airbnb), entre les acheteurs et les vendeurs de livres, par exemple.

Ils apprennent beaucoup de la fréquence et du nombre des transactions. Elles rendent les marchés plus efficaces, suppriment les frictions et créent de la valeur pour les clients et les consommateurs. Elles réussissent si bien à concurrencer les entreprises en place qu'elles deviennent incroyablement perturbatrices dans un grand nombre de catégories et d'industries.

À New York, où je vis, conduire un taxi était autrefois un moyen de gagner de l'argent pour de nombreux immigrants. C'était un moyen d'établir une nouvelle vie et de gagner sa vie en tant qu'entrepreneur. Il fallait travailler de longues heures pour gagner suffisamment d'argent, mais il y avait aussi la valeur de la licence ou du "médaillon de taxi". Cette licence prenait de la valeur et pouvait être vendue par le chauffeur à la fin de sa carrière, tout comme un entrepreneur peut vendre son restaurant, son magasin de détail ou sa petite entreprise après de nombreuses années de travail.

Si vous avez commencé tôt dans les années 1960, vous pouviez obtenir une licence pour 25 000 dollars. En 2005, la licence coûtait 325 000 dollars. Cinq ans plus tard, elle s'élevait à 600 000 dollars et, en 2013, sa valeur dépassait le million de dollars. Puis, soudainement, le prix a chuté de 45 % en deux ans. En 2019, une licence de médaillon ne valait presque plus rien. Lors d'une vente aux enchères, seize médaillons ont été proposés ; trois ont été vendus pour moins de 140 000 dollars et 13 médaillons n'ont fait l'objet d'aucune offre[ix].

Qu'est-ce qui s'est passé ? Uber, Lyft et d'autres plateformes de covoiturage ont fait leur apparition dans la ville. Il y a aujourd'hui environ 80 000 véhicules de location sur les routes. Les deux tiers proviennent de plateformes de covoiturage. 13 500 sont des taxis traditionnels avec médaillon[x]. Il y a maintenant beaucoup plus d'embouteillages dans le centre-ville de New York, et la plupart des chauffeurs ne gagnent plus assez puisqu'il n'y a tout simplement pas assez de tarifs sur le marché. Les économistes parlent d'"externalités négatives". Les chauffeurs de taxi ont perdu leurs investissements. Si vous devez désormais gagner votre vie en ville en conduisant une voiture pour compte d'autrui, vous rejoignez l'économie de l'engagement. Cela signifie que le salaire minimum (s'il existe) et les avantages sociaux sont inexistants, et que vous devez vous en occuper vous-même. Comme l'écrit Douglas Rushkoff, ils transforment les emplois à vie en emplois temporaires pour la gig economy[xi].

Uber et les autres sociétés de covoiturage ont évolué et sont devenues des écosystèmes numériques. Il y a maintenant Uber Eats, qui livre de la nourriture provenant de restaurants, et des dizaines d'autres entreprises, par exemple.

Les plateformes sont des perturbateurs. Elles voient des opportunités dans les frictions, les inefficacités ou le manque d'innovation. On dit souvent que les taxis n'ont pas innové. La dernière innovation dans l'industrie du taxi a été le taximètre, qui a été introduit peu après la Seconde Guerre mondiale.

Les plateformes font deux choses lorsqu'elles en ont fini avec un secteur. Elles évoluent vers des écosystèmes comme Uber et, ce faisant, cherchent à perturber les marchés adjacents, ou bien elles passent à un autre marché. Je pourrais raconter la même histoire à propos d'Amazon, qui a commencé par la vente de livres au détail et qui, lorsque ce secteur a été détruit, s'est tourné vers d'autres catégories, l'une après l'autre. Certains disent que c'est la nature des affaires. Pas de chance.

Mais je ne pense pas que cela soit correct. Les plateformes et les écosystèmes numériques peuvent être bons lorsqu'il s'agit de modèles interaction field . Les modèles Interaction field reposent sur la collaboration et la participation. Ils ne sont pas seulement transactionnels, mais aussi interactifs. Alibaba en est un exemple. La mission d'Alibaba est la suivante : "Notre mission est de faciliter les affaires partout. Grâce à notre modèle de plateforme, nous mettons en contact des acheteurs et des vendeurs du monde entier et nous sommes les mieux placés pour nous associer avec eux afin de répondre aux besoins des quelque 700 millions d'utilisateurs de notre plateforme"[xii] Alibaba ne cherche pas à perturber les petits détaillants, mais à les rendre efficaces, à supprimer les frictions et à leur permettre de vendre davantage. En Chine, il y a 6 millions de petits détaillants, des boutiques familiales qui vendent localement et fonctionnent à un niveau relativement basique. Alibaba leur propose gratuitement un logiciel de gestion de la vente au détail appelé Long Shou Tong, qui aide les magasins à devenir plus efficaces, à optimiser leur assortiment et à vendre davantage dans de nombreuses régions de Chine.

Tout le monde y gagne : Alibaba obtient des données précieuses de millions de petits magasins et perçoit une redevance pour toute vente en ligne. Des centaines de milliers de commerçants peuvent désormais vendre leurs millions de produits localement. Alibaba s'appuie sur la collaboration, et non sur la perturbation - il s'agit d'une interaction qui profite à tout le monde.

Deuxièmement, les champs d'interaction résolvent de nouveaux problèmes qui sont souvent des défis insolubles ou des points douloureux qui n'ont souvent pas été résolus auparavant. Les plateformes et les écosystèmes numériques le font également, mais ils se concentrent généralement sur des problèmes étroits, souvent existants. GM a tenté l'expérience avec Maven, un service d'abonnement destiné à concurrencer Zipcar. Il a démarré en 2016 en proposant une plus grande flexibilité en matière de transport ou de mobilité. Il a fermé ses portes en 2020. GM n'est pas une exception ; je pourrais passer le reste de ma journée à décrire les tentatives d'autres constructeurs automobiles pour faire la même chose.

Tesla est, à mon avis, une entreprise qui n'est pas intéressée par une plateforme ou un écosystème numérique. Elle veut être une entreprise interaction field . Elle apporte des solutions à bien d'autres problèmes que les voitures électriques, comme vous le savez. D'ailleurs, ce n'est même pas une entreprise automobile. Elle propose certains degrés de conduite autonome et une réduction des émissions de CO2. Il est bien connu qu'une voiture est inutilisée à 95 % et Tesla a donc construit son propre réseau où vous pouvez déposer votre voiture pendant que vous voyagez dans le monde entier. D'autres peuvent prendre la voiture et l'utiliser pendant cette période. Cela permet de réduire le coût de possession d'une voiture et de résoudre une foule d'autres problèmes. Je n'ai pas besoin d'en dire plus ; l'histoire a été racontée tant de fois. Certaines choses relèvent encore de la vision, d'autres de la réalité, mais la direction à suivre est évidente. Si Tesla y parvient, elle occupera une place beaucoup plus importante dans nos vies, en résolvant de nombreux problèmes et défis quotidiens, au lieu de se contenter de nous vendre une nouvelle Model 3 tous les trois ans.

Troisièmement, les champs d'interaction sont des plateformes et des écosystèmes numériques ouverts qui accueillent d'autres participants. Ils prônent l'inclusion plutôt que l'exclusion. Dans le débat actuel sur les écosystèmes numériques, l'expression "concurrence entre écosystèmes" est devenue populaire[xiii]. Il s'agit de l'idée que les écosystèmes sont désormais en concurrence avec d'autres écosystèmes et qu'en tant qu'entreprise, vous devez décider de l'écosystème que vous rejoignez si vous ne pouvez pas construire le vôtre.

Cette idée est exactement ce qui était autrefois l'idée datée de la concurrence entre les entreprises, qui s'est résumée à la perturbation des industries et des catégories pendant des centaines d'années, et la même logique s'applique aux plates-formes et aux écosystèmes numériques.

Nous devrions être plus sages. S'agit-il vraiment d'une compétition entre écosystèmes ? S'agit-il vraiment de savoir qui gagne et qui perd ? Devrions-nous vraiment, à notre époque, nous contenter de penser à la capture ou à l'extraction de valeur, à l'augmentation de la valeur actionnariale par le biais de la concurrence entre écosystèmes ?

Je ne pense pas, je pense que nous devons construire des champs d'interaction avec une gouvernance saine pour assurer une distribution équitable de la valeur - comme le dit Marshall Van Alystne, une situation où l'on crée plus de valeur que l'on n'en prend.

[Plateformes et écosystèmes : Enabling the Digital Economy, page 9.

[ii] Parker, Geoffrey, Marshall Van Alstyne et Sangeet Paul Choudary, Platform Revolution : How Networked Markets Are Transforming the Economy - and How to Make Them Work for You, W.W. Norton & Company, 2016.

[iii] Erich Joachimsthaler, The Interaction Field: The Revolutionary New Way to Create Shared Value for Companies, Customers and Society, Public Affairs, 2020, à paraître.

[iv] Ibid, p. 10

[v] Erich Joachimsthaler, ibid. p. 41 et suiv.

[vi] Ibid, p. 10

[vii] Ibid, p. 10, Parker, Van Alstyne et Choudary.

[viii] Parker, Geoffrey et Petropoulos, Georgios et Van Alstyne, Marshall W., Digital Platforms and Antitrust (22 mai 2020). Disponible sur SSRN : https://ssrn.com/abstract=

[ix] Entrée Wikipédia : Taxi Medallion, consulté le 6 juin 2020. https://en.wikipedia.org/wiki/Taxi_medallion#:~:text=The%20price%20steadily.,around%202013%20at%20over%20%241%2C000%2C000.

[x] https://www.wired.com/story/new-york-city-flexes-extending-cap-uber-lyft/

[xi] Douglas Rushkoff, Team Human, W.W. Norton, New York, 2019.

[xii] Déclaration de Terry von Bitra, directeur général, Europe, Alibaba Group, Allemagne, page 9 de cet excellent rapport.

http://reports.weforum.org/digital-transformation/wp-content/blogs.dir/94:/mp/files/pages/files/digital-platforms-and-ecosystems-february-2019.pdf

[xiii] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/competing-in-a-world-of-digital-ecosystems