Cómo reconocer un modelo de negocio de campo de interacción
Los modelos empresariales basados en la cadena de valor son cosa del pasado y las empresas de plataforma o los ecosistemas digitales no bastan. Se necesita un nuevo modelo que cree valor para todos los participantes en el sector y en la sociedad en general.
Creo que este modelo de negocio es el modelo de campo de interacción. Hay tres características que distinguen los modelos de campo de interacción de las plataformas o ecosistemas digitales.
En primer lugar, los campos de interacción son interactivos y no sólo transaccionales. Se sabe que las plataformas son una poderosa fuerza de competencia. Construyen una infraestructura para orquestar transacciones entre proveedores y consumidores, entre pasajeros y conductores (Uber o Lyft son ejemplos), entre anfitriones y viajeros (Airbnb), entre compradores y vendedores de libros, por ejemplo.
Las plataformas aprenden mucho de la frecuencia y el número de transacciones, por eso están un poco obsesionadas con cifras de frecuencia como MAU o DAU. Hacen que los mercados sean más eficientes, eliminan fricciones y crean valor para clientes y consumidores. Tienen tanto éxito compitiendo contra los operadores tradicionales que trastornan franjas de categorías e industrias.
En Nueva York, donde vivo, conducir un taxi solía ser una forma de ganar dinero para muchos inmigrantes. Era una forma de establecer una nueva vida y ganarse la vida como empresario. Se necesitaban muchas horas para conseguir suficientes pasajes, pero también estaba el valor de la licencia, llamada "medallón de taxi", que subía de valor. Un conductor podía vender esta licencia al final de su carrera, del mismo modo que un empresario podía vender su restaurante, su tienda retail o su pequeño negocio tras muchos años de trabajo.
Si empezabas a principios de la década de 1960, podías conseguir una licencia de taxi por 25.000 dólares. En 2005, la licencia costaba 325.000 dólares. Cinco años después, costaba 600.000 dólares y en 2013, el valor superaba el millón de dólares. Entonces, de repente, el valor de la licencia cayó un 45% en dos años. En 2019, una licencia de medallón no valía casi nada. En una subasta, se ofrecieron dieciséis medallones, tres se vendieron por menos de 140.000 dólares y 13 medallones no tuvieron postores.[i]
¿Qué ha ocurrido? Uber, Lyft y otras plataformas de viajes compartidos han llegado a la ciudad. Ahora circulan unos 80.000 vehículos de alquiler. Dos tercios son de plataformas de viajes compartidos. 13.500 son taxis tradicionales con medallón[ii] Ahora hay mucha más congestión en el centro de Nueva York, y la mayoría de los conductores ya no ganan lo suficiente porque, sencillamente, no hay suficientes tarifas. Los economistas llaman a este fenómeno "externalidades negativas", un coste que sufre un tercero debido a una transacción económica. Los taxistas han perdido sus inversiones. Si ahora necesitan ganarse la vida en la ciudad conduciendo un coche de alquiler, se incorporan a la economía gig. Eso significa, salario mínimo, si es que hay alguno, y sin beneficios. Como escribe Douglas Rushkoff, convierten los empleos de toda la vida en empleos temporales para la economía gig[iii].
Uber y las demás empresas de viajes compartidos, por supuesto, han avanzado y se han convertido en ecosistemas digitales. Ahora existe Uber Eats, que reparte comida de restaurantes y docenas de otros negocios, por ejemplo. ¿Qué cree que ocurrirá con muchos restaurantes?
Las plataformas son disruptivas. Ven oportunidades en las fricciones e ineficiencias o en la falta de innovación. A menudo se dice que los taxis no eran innovadores. La última innovación en el sector del taxi fue el taxímetro, que se introdujo poco después de la Segunda Guerra Mundial.
Las plataformas hacen dos cosas cuando acaban con un sector. Por un lado, evolucionan hacia ecosistemas como Uber y buscan la disrupción en mercados adyacentes o se trasladan a otro mercado. Podría contar la misma historia de Amazon, que empezó con la venta minorista de libros y, cuando esa industria se vino abajo, se trasladó a otras categorías una tras otra. Algunos dicen que es la naturaleza del negocio. Mala suerte.
Pero no creo que sea correcto. Las plataformas y los ecosistemas digitales pueden ser buenos cuando son modelos de campo de interacción. Los modelos de interacción se basan en la colaboración y la participación. No son sólo transaccionales, sino interactivos. Un ejemplo es Alibaba. La misión de Alibaba es: "Nuestra misión es facilitar los negocios en cualquier lugar. Con nuestro modelo de plataforma, reunimos a compradores y vendedores de todo el mundo, y estamos en la mejor posición para asociarnos con ellos y satisfacer las necesidades de los casi 700 millones de usuarios de nuestra plataforma"[iv] Alibaba no se dedica a perturbar a los pequeños minoristas, sino a hacerlos eficientes, eliminando fricciones y permitiéndoles vender más. En China hay 6 millones de pequeños minoristas, tiendas familiares que venden localmente y operan a un nivel relativamente básico. Alibaba les ofrece gratuitamente un software de gestión retail , Ling Shou Tong. Este software ayuda a las tiendas a ser más eficientes, optimizar el surtido y vender más en muchas más partes de China.
Todo el mundo sale ganando: Alibaba obtiene valiosos datos de millones de pequeñas tiendas y cobra una comisión por cualquier venta en línea. Cientos de miles de comerciantes también pueden ahora vender sus millones de productos localmente. Alibaba se basa en la colaboración, no en la disrupción, es interactiva y beneficia a todos.
Los campos de interacción resuelven nuevos problemas que a menudo son retos insolubles o puntos de dolor que a menudo no se han resuelto antes. Las plataformas y los ecosistemas digitales también lo hacen, pero suelen centrarse en problemas limitados, a menudo ya existentes. GM lo intentó con Maven, un servicio de suscripción para competir con Zipcar. Empezó en 2016 solucionando más flexibilidad de transporte o movilidad. Cerró el negocio en 2020. GM no es una excepción; podría pasarme el resto del día describiendo los intentos de otras empresas automovilísticas por hacer lo mismo. Hay varios cientos de soluciones de kits de comida como Blue Apron y más de 175 empresas de colchones como Casper, muchas de ellas resolviendo el mismo problema[v].
Tesla es, en mi opinión, una empresa que no quiere ser una plataforma o un ecosistema digital. Quiere ser una empresa de campo de interacción. Resuelve mucho más que coches eléctricos, como sabes. Además, ni siquiera es solo una empresa de coches. Resuelve algunos grados de conducción autónoma; resuelve la reducción de las emisiones de CO2. Es bien sabido que un coche está parado en un 95 por ciento y por eso construyó la red Tesla, donde puedes dejar tu coche mientras viajas por todo el mundo. Otros pueden recoger el coche y utilizarlo durante ese tiempo. Así se consigue una mejor utilización, un menor coste de propiedad de un coche y mucho más. No necesito contar mucho más; la historia ya se ha contado muchas veces. Algunas cosas son todavía una visión, otras son realidad, pero la dirección es evidente. Si Tesla lo consigue, tendrá una participación mucho más significativa en nuestras vidas, solucionando múltiples problemas y retos que tenemos a diario, en lugar de limitarse a vendernos otro alquiler de un nuevo Model 3 cada tres años.
En tercer lugar, los campos de interacción son plataformas y ecosistemas digitales abiertos que acogen a otros participantes. Propugnan ser inclusivos en lugar de excluyentes. En el debate actual sobre los ecosistemas digitales, se ha popularizado el término "competencia de ecosistemas"[vi]. Los ecosistemas compiten ahora contra otros ecosistemas, y tú, como empresa, tienes que decidir a qué ecosistema te unes si no puedes construir el tuyo propio.
Esta idea es exactamente lo que era la vieja idea de la competencia entre empresas, y la noción de que las empresas existentes en industrias y categorías necesitan ser perturbadas. En otras palabras, las empresas competitivas existentes tienen que verse abocadas a la quiebra o a algún tipo de desaparición, y la misma lógica se aplica a las plataformas y los ecosistemas digitales.
Deberíamos ser más sabios. ¿Se trata realmente de la competencia entre ecosistemas? ¿Se trata realmente de quién gana y quién pierde? ¿Deberíamos realmente, en los tiempos que corren, pensar sólo en capturar o extraer valor, en generar más valor para los accionistas a través de la competencia entre ecosistemas? Marshall van Alystne, Geoffrey Parker y Sangeet Paul Choudary han hablado muchas veces de cómo las empresas de plataformas son expertas en crear y capturar valor, pero no todas son realmente buenas a la hora de compartir valor o repartirlo entre los participantes.
Una empresa de campo de interacción construye la gobernanza de forma que haya una distribución justa del valor. Como dice Marshall van Alstyne, una situación en la que se crea más valor del que se toma[vii].
Flatiron Health, una empresa de Roche Pharma, permite un campo de interacción que reúne a pacientes, profesionales sanitarios e incluso empresas farmacéuticas competidoras y organismos reguladores como la Food and Drug Administration (FDA) en interacciones continuas entre millones de pacientes y profesionales sanitarios que comparten datos sobre cada caso de tratamiento del cáncer. Las interacciones son ricos intercambios de aprendizaje con una profundidad que ha permitido a una red abierta más amplia de empresas como las farmacéuticas, las farmacéuticas competidoras y las empresas de ciencias de la vida colaborar con la FDA para aprobar soluciones terapéuticas más rápidamente y tratar con mayor eficacia a los pacientes con cáncer.
Todo el mundo en el campo de la interacción se beneficia: en el caso de Flatiron Health, sobre todo los pacientes, porque la organización ha hecho posible que todo el mundo aprenda de las interacciones que capta su plataforma. Esto ha permitido que la FDA apruebe más rápidamente fármacos para determinadas afecciones oncológicas. Créame, cuando usted es uno de los 1,8 millones de estadounidenses a los que se diagnosticará cáncer en 2020 y sabe que más de 600.000 estadounidenses mueren (seis veces más que las muertes por COVID-19) este año y todos los años siguientes, la aprobación más rápida de un medicamento contra el cáncer es una noticia enormemente buena para usted.
Así pues, dejemos de construir plataformas o ecosistemas digitales que se sirvan a sí mismos y que busquen competir, perturbar y enriquecer a accionistas distantes, y empecemos a construir campos de interacción.
Para más detalles sobre empresas y modelos de negocio en el campo de la interacción, recomiendo mi libro: https://www.amazon.com/Interaction-Field-Revolutionary-Businesses-Customers/dp/1541730518
[i] Entrada de Wikipedia: Medallón de Taxi, consultado el 6 de junio de 2020. https://en.wikipedia.org/wiki/Taxi_medallion#:~:text=El%20precio%20subió%20sistemáticamente.,alrededor%202013%20a%20más%20%241%2C000%2C000.
[ii] https://www.wired.com/story/new-york-city-flexes-extending-cap-uber-lyft/
[iii] Douglas Rushkoff, Team Human, W.W. Norton, Nueva York, 2019.
[iv] Declaración de Terry von Bitra, Director General, Europa, Alibaba Group, Alemania, página 9 de este excelente informe.
[v] https://www.cnbc.com/2019/08/18/there-are-now-175-online-mattress-companiesand-you-cant-tell-them-apart.html
[vi] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/competing-in-a-world-of-digital-ecosystems
[vii ] ver el excelente vídeo de cuatro minutos de Marshall van Alstyne. Este punto aquí se ha hecho alrededor del minuto 4:07 https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6674110820328243200/